Despedimentos ilegais: reintegração pode ser excluída em todas as empresas e funções

[luiz22]

Entrevista a Alexandre Soares dos Santos 2008-06-27 00:05
“Não vejo onde está essa crise”
Soares dos Santos, presidente da Jerónimo Martins, explica a estratégia do grupo e analisa os problemas do país.

Pedro Marques Pereira, Marina Conceição


Não sente os efeitos da crise e duvida das estatísticas que falam em 20% de portugueses no limiar da pobreza. Nas lojas do Pingo Doce, a principal bandeira da Jerónimo Martins, “estamos a vender muito bem mesmo”, afirma Alexandre Soares dos Santos, presidente do grupo. Faz um balanço crítico do Governo e considera que, no bloqueio dos camionistas, o Estado de Direito falhou em toda a linha: “O Governo teve medo”, resume, antecipando um agravamento da conflitualidade social.


Ainda tem entusiasmo para investir no país?
Tenho. Mas acho que em Portugal temos a mania que os investimentos têm de ser em fábricas. E hoje já não se constroem fábricas. Com o ‘outsourcing’, vamos comprar onde houver, mas há milhentas coisas onde podemos investir em Portugal e há muita coisa que esta a ser feita. O problema é que consoante o governo que está no poder mudam as orientações. Veja a parte hospitalar. Veja o caso do hospital Amadora-Sintra – veio uma ministra nova e disse: “acabou”. Porquê? Não há coerência. A parte fiscal também está sempre a mudar. Andamos sempre com este discurso de esquerda e não há ninguém que pergunte à nossa esquerda porque é que houve miséria na Europa Central e do Leste. Ela está lá para quem quiser ver. É só ir à Rússia. E o Parlamento, que é o representante do povo, é incapaz de tomar uma atitude. Os nossos partidos, se há uma maioria, estão lá apenas para apoiar o governo. Assistimos a uma sessão da câmara dos comuns, em Inglaterra, e vemos o partido que está no poder a criticar o governo, porque o compromisso que assume é com quem o elegeu. Aqui dizem todos ‘amen’.


Concorda então com círculos uninominais?
Concordo. Eu não sei quem foi o deputado que elegi. Nunca ninguém me perguntou se estava contente e quais eram os meus anseios. Isto tudo tem que mudar. Assim, saberia qual o deputado ou vereador que ia eleger. É a única forma que tenho de lhe pedir responsabilidades. Eu olho para o Parlamento e são sempre os mesmos. Uns dizem bem e outros dizem mal. Resumindo é isso que se passa em Portugal.


Referiu a instabilidade fiscal. Temos o regime fiscal de que o País precisa?
O problema que temos é que o Estado gasta dinheiro a mais e mal gasto. Enquanto uma companhia está sujeita à concorrência e tem de melhorar constantemente a sua operação para não aumentar os preços, ninguém controla o Estado, que gasta mal e aumenta os impostos.


Mas Portugal também está em concorrência com as políticas públicas de outros países…
Isso é mais em relação ao investimento estrangeiro. A minha experiência diz-me que normalmente não devemos investir nos países onde os impostos são mais baixos. O nosso critério é ir para países onde haja coerência de políticas, um Estado de Direito. Uma das razões que nos faz hesitar em relação à Rússia é não haver Estado de Direito. Em relação à fiscalidade, interessa-nos é saber qual é o regime. Fazemos as contas e sabemos os impostos que vamos pagar. Não é depois de estarmos lá que mudam as regras do jogo novamente. Este é o mal de Portugal porque utilizamos a fiscalidade para cobrir os custos de gestão do Estado. Isto afasta o investidor, seja ele nacional ou estrangeiro.


A Polónia, onde tem investido tanto através da Biedronka, tem políticas melhores?
Nunca nos metemos na vida do país. O nosso objectivo era sermos líderes de mercado e apenas nos dedicamos ao mercado. Mas as lutas políticas são as mesmas que em Portugal. O mundo está complicado em todo o lado – a diferença é que o resto funciona. E o governo não nos atrapalha nada.


A questão da abertura dos supermercados ao domingo atrapalha, em Portugal?
Eu só me pergunto porque é que isso tem de ser um debate, se há outras lojas abertas ao domingo e se os centros comerciais funcionam ao domingo. É conhecido que sou contra a abertura ao domingo em geral. Mas não é só dos supermercados. O comércio tradicional está a morrer porque não soube evoluir. Eu, se tivesse uma mercearia, sabia exactamente o que fazer para me safar e safava-me bem. Tinha empregados para entregas ao domicílio, impecavelmente vestidos de farda branca, os produtos arrumados e de uma qualidade única. E depois: serviço ao consumidor. O Pingo Doce já evoluiu para esses serviços. Os supermercados daqui a uns anos não vão ter nada a ver com o que são hoje. Já há supermercados nos EUA em que o cliente tem um cozinheiro a cozinhar à sua frente a comida que irá jantar. Nós já começámos a fazer restaurantes dentro dos Pingo Doce. É a evolução normal.


É assim que pensa chegar a líder em Portugal?
Eu já sou líder destacado no sector alimentar. e não entro na parte não-alimentar. A JM é uma empresa que se concentra naquilo que sabe fazer. Na parte alimentar sou de longe o maior do país. Esquecem-se de uma empresa que se chama Recheio, que ultrapassou a Makro.

O que precisa para crescer mais em Portugal?
Não vamos crescer muito mais. O nível de consumo em Portugal já não é mau. E este ano estamos a vender muito bem mesmo.


Não sente efeitos da crise?
Nada. Eu gostava de saber se existe mesmo essa crise. E questiono muito essa questão dos 20% de portugueses que vivem no limiar da pobreza. E questiono através de uma análise das nossas vendas na província. A pobreza existe, mas não é tão grave nem tem a dimensão que lhe querem dar. Eu acho que há um aproveitamento político. E deve haver alguma coisa na composição das nossas estatísticas que não reflecte a realidade. Temos faixas com alguns problemas, sobretudo na área de Lisboa, mas não acredito que sejam 20%.


Como se tem dado com o aumento das matérias--primas, sobretudo na parte alimentar?
Têm subido umas e descido outras. A inflação de preços no Pingo Doce este ano anda à volta de 4% devido ao aumento dos preços das matérias-primas. O que subiu mais foram os produtos relacionados com os cereais.


Como viu a greve dos camionistas?
Foi absolutamente miserável. O Estado de Direito não funcionou. Depois não me venham dizer que temos de produzir mais. Tive 30 carros completamente danificados, parei quatro fábricas… Para ter a GNR a controlar um comboio de 84 camiões tive de deitar mão a tudo o que tinha de conhecimentos. Tive 30 camiões danificados e um queimado. O Estado de Direito não funcionou em caso nenhum. No dia em que se abdica do Estado de Direito, o cidadão está feito. O mal devia ter sido cortado pela raiz. Nenhum cidadão tem o direito de criar distúrbios na via pública.


Acha que esta instabilidade se vai agravar?
Acho que sim. Com a inacção que houve, o Governo está a convidar as pessoas a utilizar esses meios. O Governo tem medo. Queremos líderes e dirigentes, tanto nas empresas como no Estado, para tomarem decisões quando elas são importantes. Não é apenas quando as coisas vão bem, mas sobretudo quando vão mal. O Governo não percebeu o que estava em jogo.


Mas as reivindicações eram justas?
Que o preço do petróleo aumentou é verdade. Mas isso é um fenómeno a que todos nos vamos ter de adaptar. Vamos ter de nos habituar a um tipo de vida em que as coisas vão ficar mais caras e a qualidade de vida tem tendência para descer. O preço do petróleo não baixa por se vir para a rua fazer barulho. Como não resolve baixar os impostos dos combustíveis porque vão aumentar noutro sítio. O Estado precisa do dinheiro. O que tem de se fazer é um esforço para reduzir custos. E tem de ser feito seriamente.


Com esta instabilidade, que prognóstico faz para as próximas eleições?
Era bom que após as próximas eleições nascesse um Parlamento competente, como já houve há alguns anos. Isso era fundamental: um bom Parlamento – que é essencial para haver um bom Governo. O que temos é francamente mau.





“Não compreendo a nova ponte nem o TGV para o Porto”
Apesar de considerar que o Governo de Sócrates tem feito um bom trabalho em áreas como o trabalho e segurança social ou a saúde - com Correia de Campos como ministro -, Alexandre Soares dos Santos é especialmente crítico quanto à pasta das obras públicas. E, numa entrevista em que fala sobre o grupo mas também sobre o país, e que será publicada na íntegra na sexta-feira, questiona os grandes projectos na calha, como o aeroporto ou o TGV para o Porto.


Este Governo é visto, sobretudo lá fora, como um dos governos mais reformistas da Europa. Qual é a sua opinião sobre a legislatura de Sócrates?
As reformas do Estado demoram muito tempo a fazer. Mas o principal problema dos governos é que estão sujeitos a um calendário eleitoral. E vimos perfeitamente isso com a saída do ministro Correia de Campos. Houve uma inversão e deixou de haver reclamações. Mas também deixou de se fazer obra - porque quer se goste quer não, Correia de Campos tinha um plano e estava a implementá-lo. Tinha o direito de chegar ao fim e depois se analisava se tinha feito um bom trabalho ou não.


Mas acha que este Governo tem feito um bom trabalho ou não?
Na minha opinião, este Governo tem tido áreas em que tem trabalhado muito bem. O ministro Vieira da Silva, por exemplo, ou a saúde, em que se estava a trabalhar muito bem. Mas na educação sinto-me perdido. Não sei se o Ministério da Educação tem feito um bom trabalho. Quando o analiso, pelos meus netos e outros jovens, fico com grandes dúvidas quanto à qualidade do ensino. Mas se a culpa é do ministro ou dos professores, não sei.


E o que acha do primeiro-ministro José Sócrates?
Eu disse há uns tempos que o tinha achado uma surpresa muito agradável. Creio que talvez por cansaço, tem vindo a perder velocidade. Mas acho-o interessante. Pelo menos vontade de fazer as coisas tem.


Esta oposição de Manuela Ferreira Leite é mais credível do que a anterior?
Penso que aquilo que se passou agora no PSD é muito importante. Não tanto pela líder, embora seja uma pessoa séria, mas principalmente por ter chamado ao partido gente nova e acho que há necessidade de refrescar os partidos políticos portugueses, cansados e rotinados. E o PSD tem um conjunto de pessoas que podem trazer algo de novo. Quando se vê um Paulo Mota Pinto, eu acho muito agradável. Uma geração nova de pessoas com novas formas de pensar e isso vai obrigar o PS também a refrescar-se e a chamar outra gente. E isso pode ser muito bom.


O plano de investimentos lançado pelo Governo faz sentido? São as apostas certas para o país? Apostar no TGV, construir barragens, abrir um novo aeroporto e criar uma nova ponte, entre outros?
Se há um sector do Governo quanto ao qual eu sou crítico é o Ministério das Obras Públicas. Não compreendo um TGV para o Porto nem um entre o Porto e Vigo. E não sei qual é a diferença entre chegar ao Porto em duas horas ou em duas horas e um quarto. Porque não se põe a linha do Porto a trabalhar a sério com os pendulares? Porque não se dá capacidade à linha do Porto para transporte de mercadorias quando o transporte ferroviário é tão importante - ainda mais hoje em dia, com o preço do petróleo como está?


E quanto ao TGV Lisboa-Madrid? Faz sentido?

O TGV para Madrid faz sentido. Até pode ser uma forma de reduzir os investimentos nos aeroportos. Porque três horas para chegar a Madrid de TGV é praticamente o tempo que demora o avião. O tempo de antecedência, de estar no aeroporto, fazer o 'check-in', as esperas… No fundo o tempo é o mesmo e ficamos mais no centro de Madrid.


A alta velocidade implica também construir mais uma ponte sobre o Tejo, para ligar Chelas e Barreiro…
Tenho muita dificuldade em compreender uma terceira ponte onde vai ser construída quando o cancro está na Ponte 25 de Abril. Não entendo!


E entende a necessidade de um novo aeroporto em Alcochete?
Não entendo porque é que o aeroporto não é Portela+1, para as 'low-cost'. Quando olho para a Portela e comparo com o aeroporto de Genebra, tenho muita dificuldade em compreender porque é que a Portela não chega. Porque aterramos sempre sem ter de andar às voltas no ar. E depois o sr. ministro das Obras Públicas hoje diz uma coisa e no dia seguinte diz o contrário, com a mesma lata. E isso perturba-me.






“TODOS TEMOS DE FAZER MAIS PELA QUINTA”


Foi assumido recentemente que a JM está activamente à procura de empresas para comprar e novos mercados de Leste para entrar. Como é que está esse processo de procura?
Não temos nada em concreto. É natural que a entrada na Ucrânia seja feita através de uma aquisição, mas no horizonte de 2010. Temos sempre um ano e meio de preparação que é o que estamos a fazer neste momento. Estamos a estudar o mercado com intenções de entrar.


Coloca a hipótese de abrir o capital da operação na Polónia?
Não está na agenda. Um investimento pode ser financiado com um aumento de capital.


Em Portugal ou na Polónia?
Depende. Há uma teoria que diz que só a ‘holding’ é que deve ser cotada e há outras que recomendam fazer o ‘float’ da Biedronka. Mas esta hipótese só se colocará no dia em que tivermos uma necessidade grande de dinheiro, em que o aumento de capital não seja a solução. Neste momento, estamos a estudar seriamente a entrada na Ucrânia, mas não há planos concretos de compras no horizonte.


Esse desejo é antigo. Há avanços?
É uma extensão lógica da Polónia. Adorei o mercado russo, mas na Rússia não há respeito pelo Estado de Direito, o que não acontece na Ucrânia, apesar de a situação política não estar ainda estabilizada. Por isso, é que a meta de investimento é 2010: para saber o rumo político do país depois das próximas eleições.


A expansão passa só pelo Leste?
Só. Não tenho massa crítica e dinheiro para outros sítios. Já tentei no Brasil e vim para casa.


Destas viagens que faz e do conhecimento que tem da Europa de Leste, que lições é que Portugal pode tirar, a nível de Estado e de País?
Trabalho e determinação. E de uma vez por todas, querermos ser alguém que não o povo miserável que temos a mania de dizer que somos. Temos empresas moderníssimas. Temos universidades muito boas. Há que deixar de olhar para o País como a quinta de poucos. A quinta é de todos e temos de fazer mais pela quinta.


Os polacos têm essa determinação?
Na Polónia encontrámos um povo que estava determinado em desenvolver-se, em ser alguém, em recuperar das mazelas de um regime comunista e, portanto, participou num desafio. Julgávamos que iríamos encontrar uma série de problemas e nada… O polaco é fantástico. Não é preciso andar em cima dele, faz-se um ‘briefing’ claro do que se pretende e no dia combinado está em cima da sua secretária com tudo o que foi pedido.


É mais fácil gerir recursos humanos na Polónia?
É diferente. Na Polónia, para dirigir é preciso falar a língua. E os nossos quadros todos falam porque foram quatro meses para a escola aprender. O que nos ajudou a ser líderes rapidamente, porque percebemos mais rapidamente o perfil do consumidor polaco.


Vai contratar mais polacos?
Daqui a 10 anos, a percentagem de europeus da Europa Central e de Leste vai ser brutal. E isso preocupa-me muito, porque quero manter a cultura Jerónimo Martins. A minha preocupação em termos de recursos humanos é transmitir a cultura JM na Polónia e nos novos mercados que vão surgindo.


E isso está a ser conseguido?
Está, pela transferência para Portugal de jovens polacos que durante cinco anos trabalham aqui e depois ocupam funções de maior responsabilidade na Polónia. Por outro lado, gostaria de retomar as transferências de portugueses para a Polónia. Isto não é para se criar uma cultura portuguesa, mas uma cultura Jerónimo Martins.


Acha que os portugueses estão acomodados?
Penso que, no mundo moderno, umas das necessidades que as pessoas têm é de ser informadas. Você trabalha numa determinada empresa e quer saber o que é que o presidente e os accionistas querem do grupo. E gosta de saber como é que ele se desenvolve, como gasta o seu tempo - porque o seu capital é o seu emprego. Em Portugal, ainda não há o hábito de as empresas comunicarem. Eu costumo dar como exemplo a nossa crise de endividamento por causa da operação do Brasil em 2000. Reuni os quadros e disse-lhes que tínhamos de reduzir o nosso endividamento e isso passava por vendermos activos e adoptarmos um corte de custos interno. E esse corte de custos passaria por não haver revisão salarial nos três anos seguintes, não haveria prémios, nem mudanças de carros - o que dizia directamente às pessoas. Eu não perdi nem um quadro. Só saiu um por uma oferta de emprego muitíssimo melhor. Depois dos três anos, com as finanças saneadas, essas pessoas foram relembradas e dei-lhes um prémio especial. É isso que falta às empresas portuguesas. Informação e motivar as pessoas. Penso também que com salários baixos não se motiva ninguém. Se tomar em conta uma operária que começa a trabalhar no turno das seis da manhã, se levantou às quatro da manha para tratar da família e chega a casa as três da tarde e repete o mesmo filme, qual é a motivação?
Este quadro é que tem de ser alterado, de forma a motivarmos os portugueses a trabalharem. Os portugueses quando estão motivados trabalham e trabalham bem. É impressionante chegarmos à Suiça e à Alemanha e ver como o emigrante português é olhado de uma forma completamente diferente porque garantiram o respeito. Pelo seu trabalho e honestidade, começaram por baixo, mas hoje são empresários, estão estabelecidos, têm o seu emprego.


A JM tem também um sistema de avaliação dos trabalhadores?
Sim, mas as elites portuguesas não gostam de ser avaliadas. Um exemplo: Há dois anos estive muito doente. Em 2007 fui descansar para os EUA para assistir a um congresso de distribuição. Em Miami não me sinto bem um dia e chamei um médico. O tipo veio, viu-me, receitou-me e no final disse: “importa-se de preencher este papel?” Era uma ficha de avaliação do médico (se tinha chegado a horas, se vinha decentemente vestido, se me explicou bem o que eu tinha). Isto é totalmente impossível em Portugal. Não percebo o protesto dos professores na rua por causa da avaliação. Qual é o medo de ser avaliado? Na JM, as pessoas avaliam-se e são avaliadas. O português quando avalia tem de dizer a verdade. E depois tem de se ter a coragem de dizer que não se concorda e justificar. Ninguém acusa ninguém de nada. Quando estava na Fima Lever, tivemos um director de recursos humanos que tinha sido juiz. E ele ia transferir para lá um fulano e disse-lhe que era a ultima vez que mudava de secção dentro da companhia. E o trabalhador perguntou porquê? E ele disse que lhe diziam mal do trabalho dele. “Mas a mim cada vez que sou mudado só me dão elogios”. Para se verem livres dele elogiavam-no e nunca lhe tinham dito as verdadeiras razões para nãos estarem contentes com o trabalho dele. As pessoas não têm de ter medo de serem avaliadas. Tem é de haver um prémio para aqueles que são bons. Porque é que eu hei-de ganhar a mesma coisa que um que não vale nada e que falta?


A justiça é um sistema inoperante em Portugal?
Falta diálogo na sociedade portuguesa. Você quer falar com o ministro e o ministro acha-se acima de todos. Não está nada: ele está lá para nos servir. Nós pagamos-lhe. Na administração, o administrador está lá para ser de fácil acesso para quem quiser falar com ele. Esta maneira de estarmos em sociedade é que tem de ser invertida e temos de participar todos cada vez mais. Isto tem de mudar. E se mudar, Portugal melhora.








UMA NOVA ESTRUTURA PARA UM GRUPO MAIS INTERNACIONAL

O presidente não abdica das suas responsabilidades.


Soares dos Santos considera que a estrutura de empresa familiar não é uma vantagem nem uma desvantagem face a sociedades de capital disperso. O que conta é a boa capacidade de gestão, independentemente do modelo, diz o homem que já recebeu o prémio de carreira nos Investor Relations Awards, atribuído pela Deloitte e pelo Diário Económico, e que recusa ser um ‘chairman’ corta-fitas.


Há uma discussão sobre se as empresas familiares têm vantagens em relação a outras estruturas de capital mais aberto. É, naturalmente, um defensor da estrutura familiar…
Isto não é um problema de empresa familiar ou não familiar. É um problema de boa ou má gestão. Há empresas não familiares mal geridas como há empresas não familiares muitíssimo bem geridas e empresas familiares mal ou bem geridas. O que importa é as pessoas saberem quais são as responsabilidades e o perfil dos que devem estar a cumprir. Se uma pessoa de uma empresa familiar é da família e é muito competente, por que razão não há-de trabalhar numa empresa da qual é sócio e accionista? O que não se pode é ter em lugares de responsabilidade da empresa pessoas incompetentes.


Porque escolheu um CEO de fora, independentemente dos méritos do Dr. Luís Palha da Silva?
Porque há um acordo na família que quando o presidente do conselho é da família, o presidente executivo é de fora. E se o ‘chairman’ não fosse da família, o CEO seria. É uma garantia de que não há abusos de poder. Se tudo se desenvolver como se tem desenvolvido e os planos em relação ao futuro se concretizarem, cada vez mais a empresa será não familiar – embora a família permaneça sempre como accionista maioritário.


Que planos são esses?
Mais de 50% das nossas vendas estão na Polónia. Dentro de dez anos, esses 50% poderão ser 90%. Portanto, se tivermos em consideração que 90% do nosso movimento está noutro sítio que não em Portugal, isso obriga a uma reorganização da estrutura da empresa, que neste momento está a ser estudada.


Vai haver polacos na administração?
Neste momento não há e não sei se vai haver. Está tudo a ser estudado, e qualquer coisa que eu diga pode atrapalhar os estudos – que estão a ser feitos com a ajuda de um professor do INSEAD que trabalha comigo desde 2000 e ajudou a separar a função de presidente do conselho da de presidente da comissão executiva.


Concorda com o dr. Murteira Nabo, que o ‘chairman’ em Portugal é um corta-fitas?
O presidente do conselho de administração é o responsável perante os accionistas e perante os outros membros do conselho. Cabe-lhe a definição dos caminhos da empresa, que depois são debatidos com a comissão executiva.


Isso é na Jerónimo Martins, onde o ‘chairman’ é o accionista maioritário…
Não existem presidentes ‘pro forma’. Pode existir isoladamente, numa ou noutra empresa, mas não conheço ninguém que seja um ‘bibelot’. Eu não posso, de maneira nenhuma, abdicar das responsabilidades que tenho como presidente do conselho. Não posso e não estou disposto… Independentemente de ser ou não ser accionista, um presidente do conselho não pode abdicar das suas responsabilidades perante as pessoas que trabalham na companhia. A responsabilidade do rumo que a companhia deve levar no futuro não é uma responsabilidade isolada, tem de ser compartilhada, discutida e acordada. Eu não digo nada que vá contra os membros da companhia, nem os membros do executivo dizem nada sem o acordo do presidente.


E como se relaciona com os outros accionistas que não a família?
Muito bem. O Dr. Luís Palha tem a responsabilidade primeira de ‘investor relations’, coisa que já fiz. Sempre que há um investidor que queira falar comigo ou sempre que seja oportuno dirigir-me aos investidores, eu faço-o.











Biedronka já representa quase metade dos lucros
Contando com o Pingo Doce, Feira Nova e Recheio, na área da distribuição, e ainda com as representações de marcas como a Hussel, Ben & Jerry’s, Subway e Olá, a Jerónimo Martins é um caso de sucesso. E apostar na Biedronka – líder no mercado polaco de ‘hard discount’, cujo nome significa “Joaninha” – foi uma jogada que contribuiu bastante para esse êxito. Depois de um momento financeiramente menos saudável – que decorreu da aposta gorada no Brasil – e da entrada de Luís Palha da Silva para conduzir os destinos da empresa, o investimento na Polónia revelou-se a aposta certa para o grupo. A Jerónimo Martins ganhou dimensão num dos mercados com mais concorrência da Europa e, ao fim de pouco mais de dez anos, este tornou-se no seu principal motor de crescimento. No final de 2007, dos 5,3 mil milhões de euros de facturação, a rede de lojas ‘discount’ Biedronka representava 2,4 mil milhões de euros. O lucro da JM chegava aos 131,3 milhões de euros, quase metade dos quais conseguidos na Polónia. A procura de novas oportunidades de investimento levou o grupo à aquisição de 210 lojas Plus em Portugal e na Polónia. Cotada desde 1993, o valor de mercado da JM ascende já aos 3,05 mil milhões de euros.


Perfil: Soares dos Santos
Presidente do grupo Jerónimo Martins desde 1996, Elísio Alexandre Soares dos Santos começou a trabalhar em 1957, na Unilever. Não é fácil enganar-se com os trabalhadores. Até porque “o que eles fazem já eu fiz”. A sua primeira experiência profissional foi na Alemanha, onde passou por todos os cargos, chegando mesmo a ser vendedor de margarina durante cinco meses. E tinha sucesso fazendo o papel do emigrante que precisava de dinheiro. Em 1968 entrou para o conselho de administração da JM, como administrador-delegado. Casado com Maria Teresa Canas Mendes da Silveira e Castro, pai de sete filhos – Francisco (49 anos), Pedro (48), Rita (47), José (46), Teresa (43), Henrique (39) e Maria Inês (38) – e já com 15 netos, aos 74 anos, Soares dos Santos faz o que mais gosta: ler, viajar e estar com os netos. Mas a entrega do leme da JM a Luís Palha da Silva, em 2004, não implicou o seu completo afastamento dos destinos



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