Como transformar problemas em soluções
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Como transformar problemas em soluções
Como transformar problemas em soluções
Ruth Ugalde, Expansión
Como as empresas, em tempo de crise, podem transformar problemas em soluções.
Uma profusão de produtos, marcas e clientes… Enfim, quase apetece dizer que a complexidade é uma característica inata ao mundo dos negócios. Há, contudo, quem não pense assim. Para os novos protagonistas da esfera empresarial, como a Zara ou a Southwest, o sucesso foi conseguido apostando na simplificação das suas estruturas.
À primeira vista, nomes como a Dell, Toyota, Inditex, Unilever e Ryanair não têm nada em comum, excepto serem todas exemplos de empresas de sucesso. No entanto, uma análise mais detalhada revela, afinal, que todas transformaram os seus problemas em vantagens competitivas ou, como se diz na gíria dos gurus da gestão, souberam gerir a complexidade dos mesmos.
Esta é uma das conclusões patentes no relatório da consultora Arthur D. Little (ADL), que propõe três vias para chegar ao sucesso: eliminar os problemas, explorar os que valorizam os clientes ou manter a complexidade reinventando a estrutura da empresa. “É essencial que cada empresa saiba em que área pretende competir e qual o modelo de negócio que mais se lhe adequa para fazê-lo com êxito”, explica Pablo Montesano, director de Estratégia e Organização na ADL. Além do mais, o resultado destes esforços traduz-se, regra geral, num maior retorno sobre o capital investido, sendo que, nalguns casos, pode mesmo duplicar.
As companhias aéreas de baixo custo são, muito provavelmente, o fenómeno empresarial mais paradigmático da última década. O seu êxito deve-se, em grande parte, a aspectos que muitos clientes não valorizam - logo, não estão dispostos a pagar - e que complicam a gestão do negócio. A companhia aérea norte-americana Southwest, por exemplo, conseguiu simplificar o negócio quando decidiu operar exclusivamente com aviões Boeing 737 - uma opção perfeitamente secundária para os clientes. A American Airlines, a segunda maior companhia aérea do mundo, ao invés, opera com mais de 14 modelos diferentes. A diversidade implica que a empresa empregue 14 equipas na área mecânica, pilotos com formação distinta e 14 tipos de certificado de voo. Todos estes factores somados dificultam a gestão interna da empresa sem que resultem em mais-valias e valor acrescentado para a mesma.
A complexidade nem sempre é, porém, um obstáculo. Em muitas situações é, inclusive, um excelente “trampolim” para uma empresa se distinguir ao nível da competência. Foi este o raciocínio da Dell, o fabricante de computadores, quando decidiu apostar na venda de computadores “feitos à medida”, ou seja, em função das necessidades reais de cada cliente, assente num sistema de distribuição directa.
O construtor automóvel Toyota, por sua vez, seguiu uma lógica semelhante, mas em vez da venda directa, apostou antes na padronização. A Toyota produz 200 mil unidades por mês e utiliza apenas 13 plataformas de construção. Todas elas integram zonas de montagem adicionais e de componentes padronizados para aplicar em modelos de dimensões distintas. Este sistema permite-lhe dispor de um milhão de variantes para aplicar aos seus modelos, sem com isso criar qualquer entrave à produção interna. A marca obriga ainda os executivos da empresa a alguns malabarismos mentais. Se optarem por uma única insígnia, ou nome, o impacto é maior e acaba por simplificar a gestão, todavia, pode pecar por falta de contacto com os mercados locais e por se distanciar das diferentes exigências dos clientes. A diversidade de marcas, por seu turno, cria maior proximidade, dificultando, contudo, o trabalho de gestão interna.
A Unilever optou por uma solução intermédia, em 2000, ao decidir classificar os seus produtos apenas em três categorias: alimentação, higiene pessoal e manutenção da casa. Partindo desta base, iniciou um programa de redução de marcas, tendo por meta converter as suas mais 1.600 marcas em 400. Uma estratégia que permitirá à empresa aumentar as margens operacionais entre 11% a 16%.
O caminho escolhido pela Zara afigura-se, porém, o mais difícil. Em vez de eliminar problemas, a marca reuniu-os sob uma única estrutura de integração vertical, passando a assumir funções de designer, fabricante e distribuidor, aliadas a uma grande eficiência.
A Zara reinventou o seu negócio com o modelo ‘just-in-time’, que lhe permite renovar rapidamente as suas colecções graças à flexibilidade obtida com a estrutura vertical. “Assegura mais de metade dos produtos internamente, por oposição à sua rival sueca H&M, que compra produtos a mais de 900 empresas. Os designers da Zara contactam diariamente com os responsáveis das lojas e, mediante uma extensa base de dados das vendas em tempo real, as fábricas recebem, no imediato, novas encomendas, satisfazendo os pedidos de cada estabelecimento duas vezes por semana”, sublinha a ADL. Esta dinâmica elimina os armazéns e reduz os stocks ao mínimo indispensável, o que permite à Zara criar uma nova linha de roupa todas as três semanas, contrariando a média habitual do sector, que ronda os nove meses.
Tradução Ana Pina
Ruth Ugalde, Expansión
Como as empresas, em tempo de crise, podem transformar problemas em soluções.
Uma profusão de produtos, marcas e clientes… Enfim, quase apetece dizer que a complexidade é uma característica inata ao mundo dos negócios. Há, contudo, quem não pense assim. Para os novos protagonistas da esfera empresarial, como a Zara ou a Southwest, o sucesso foi conseguido apostando na simplificação das suas estruturas.
À primeira vista, nomes como a Dell, Toyota, Inditex, Unilever e Ryanair não têm nada em comum, excepto serem todas exemplos de empresas de sucesso. No entanto, uma análise mais detalhada revela, afinal, que todas transformaram os seus problemas em vantagens competitivas ou, como se diz na gíria dos gurus da gestão, souberam gerir a complexidade dos mesmos.
Esta é uma das conclusões patentes no relatório da consultora Arthur D. Little (ADL), que propõe três vias para chegar ao sucesso: eliminar os problemas, explorar os que valorizam os clientes ou manter a complexidade reinventando a estrutura da empresa. “É essencial que cada empresa saiba em que área pretende competir e qual o modelo de negócio que mais se lhe adequa para fazê-lo com êxito”, explica Pablo Montesano, director de Estratégia e Organização na ADL. Além do mais, o resultado destes esforços traduz-se, regra geral, num maior retorno sobre o capital investido, sendo que, nalguns casos, pode mesmo duplicar.
As companhias aéreas de baixo custo são, muito provavelmente, o fenómeno empresarial mais paradigmático da última década. O seu êxito deve-se, em grande parte, a aspectos que muitos clientes não valorizam - logo, não estão dispostos a pagar - e que complicam a gestão do negócio. A companhia aérea norte-americana Southwest, por exemplo, conseguiu simplificar o negócio quando decidiu operar exclusivamente com aviões Boeing 737 - uma opção perfeitamente secundária para os clientes. A American Airlines, a segunda maior companhia aérea do mundo, ao invés, opera com mais de 14 modelos diferentes. A diversidade implica que a empresa empregue 14 equipas na área mecânica, pilotos com formação distinta e 14 tipos de certificado de voo. Todos estes factores somados dificultam a gestão interna da empresa sem que resultem em mais-valias e valor acrescentado para a mesma.
A complexidade nem sempre é, porém, um obstáculo. Em muitas situações é, inclusive, um excelente “trampolim” para uma empresa se distinguir ao nível da competência. Foi este o raciocínio da Dell, o fabricante de computadores, quando decidiu apostar na venda de computadores “feitos à medida”, ou seja, em função das necessidades reais de cada cliente, assente num sistema de distribuição directa.
O construtor automóvel Toyota, por sua vez, seguiu uma lógica semelhante, mas em vez da venda directa, apostou antes na padronização. A Toyota produz 200 mil unidades por mês e utiliza apenas 13 plataformas de construção. Todas elas integram zonas de montagem adicionais e de componentes padronizados para aplicar em modelos de dimensões distintas. Este sistema permite-lhe dispor de um milhão de variantes para aplicar aos seus modelos, sem com isso criar qualquer entrave à produção interna. A marca obriga ainda os executivos da empresa a alguns malabarismos mentais. Se optarem por uma única insígnia, ou nome, o impacto é maior e acaba por simplificar a gestão, todavia, pode pecar por falta de contacto com os mercados locais e por se distanciar das diferentes exigências dos clientes. A diversidade de marcas, por seu turno, cria maior proximidade, dificultando, contudo, o trabalho de gestão interna.
A Unilever optou por uma solução intermédia, em 2000, ao decidir classificar os seus produtos apenas em três categorias: alimentação, higiene pessoal e manutenção da casa. Partindo desta base, iniciou um programa de redução de marcas, tendo por meta converter as suas mais 1.600 marcas em 400. Uma estratégia que permitirá à empresa aumentar as margens operacionais entre 11% a 16%.
O caminho escolhido pela Zara afigura-se, porém, o mais difícil. Em vez de eliminar problemas, a marca reuniu-os sob uma única estrutura de integração vertical, passando a assumir funções de designer, fabricante e distribuidor, aliadas a uma grande eficiência.
A Zara reinventou o seu negócio com o modelo ‘just-in-time’, que lhe permite renovar rapidamente as suas colecções graças à flexibilidade obtida com a estrutura vertical. “Assegura mais de metade dos produtos internamente, por oposição à sua rival sueca H&M, que compra produtos a mais de 900 empresas. Os designers da Zara contactam diariamente com os responsáveis das lojas e, mediante uma extensa base de dados das vendas em tempo real, as fábricas recebem, no imediato, novas encomendas, satisfazendo os pedidos de cada estabelecimento duas vezes por semana”, sublinha a ADL. Esta dinâmica elimina os armazéns e reduz os stocks ao mínimo indispensável, o que permite à Zara criar uma nova linha de roupa todas as três semanas, contrariando a média habitual do sector, que ronda os nove meses.
Tradução Ana Pina
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