Como se combate o populismo? "Com eleições", responde Fukuyama

[marafado]

Sindicatos dos bancários vão para os tribunais

Para travar a transferência do fundo de pensões da Caixa Geral de Depósitos




Os Sindicatos dos Bancários do Norte, Centro e Sul e Ilhas vão avançar com uma acção judicial contra o Estado e a Caixa Geral de Aposentações para reivindicar a restituição do fundo de pensões da Caixa Geral de Depósitos (CGD).






A sustentar esta decisão dos sindicatos dos bancários, afectos à UGT, está um parecer dos professores Diogo Freitas do Amaral e Mário Aroso de Almeida sobre a legalidade e constitucionalidade dos dois decretos-lei que operaram a integração da maior parte do património do fundo de pensões da CGD.

No parecer é demonstrado que, ao extinguir a garantia especial das obrigações de pagamento das pensões aos participantes daquele fundo, o Governo procedeu a um "confisco ou expropriação, actos proibidos pela Constituição da República".

Em conferência de imprensa, o presidente do Sindicato dos Bancários do Sul e Ilhas, Delmiro Carreira, adiantou que vão também interpor uma acção contra o ministro das Finanças e da Administração Pública e a administração da Caixa Geral de Depósitos porque "omitiram e mentiram sobre uma questão essencial de respeito pelos cidadãos".

Os sindicatos explicam que quando pediram, nos termos do Código do Procedimento Administrativo, ao ministro Bagão Félix e à administração da CGD informações sobre os processos, "aqueles responsáveis negaram a existência de quaisquer actos integradores desses processos, ocultando a realidade, perfeitamente conhecida".

Delmiro Carreira afirmou que à data da resposta, já estava em curso o processo de transferência do fundo, nomeadamente com a realização de operações de vendas de activos.

"Esta operação vinha a ser preparada há muito tempo, não foi uma operação súbita mas sim feita nas costas dos trabalhadores", disse, por seu turno, o secretário-geral da UGT, João Proença.

Os sindicatos vão solicitar ao Provedor de Justiça para que, na esfera da competência que a lei lhe confere, actue expeditamente, em ordem a conseguir, em tempo útil, a invalidade e nulidade dos mesmos.

Vão ainda suscitar junto da Procuradoria-Geral da República a sua pronta intervenção, com vista à imediata reposição da legalidade constitucional, "com a consequente restituição do património ao seu legítimo proprietário, que é o fundo de pensões da CGD".

Recorde-se que o Governo aprovou a transferência de um total de 2,4 mil milhões de euros do fundo de pensões da CGD para a Caixa Geral de Aposentações, como uma das medidas para manter o défice público abaixo do limite de três por cento do Produto Interno Bruto em 2004.

A medida foi realizada em duas fases, já que o ministro das Finanças e da Administração Pública decidiu transferir primeiro, em Novembro, 1,4 mil milhões de euros e, em Dezembro, optou pela transferência de outros mil milhões.

Nessa ocasião, Bagão Félix precisou que o fundo de pensões do banco público se manterá e ainda ficará com 600 milhões de euros, estando garantidos os direitos dos trabalhadores.

Hoje, os sindicatos afirmaram que o fundo de pensões da CGD está falido porque o "que resta não chega para fazer face às responsabilidades que tem".

[marafado]

Especialistas analisam as personalidades e os perfis de liderança dos candidatos a primeiro-ministro

Que líder sou eu?

Que tipo de homem poderemos ter como chefe de Governo? Quem são, realmente, as pessoas que se propoêm liderar o País? Como são? Quais os factores mais relevantes da personalidade de José Sócrates e de Pedro Santana Lopes? E com que perfil de líder se apresenta cada um? Independentemente das equipas que os rodeiam, para lá das políticas que defendem, quem são as duas personalidades que se submetem à escolha dos portugueses a 20 de Fevereiro de 2005, depois de se terem confrontado na televisão, como comentadores, meses a fio?

28-01-2005, Luísa Rego


Consultores de Recursos Humanos, peritos em Liderança e psicólogos analisaram o tipo de líder que é Pedro Santana Lopes e José Sócrates... À partida, cada um dos seis especialistas sabe sobre os dois políticos aquilo que o comum eleitor sabe: exactamente o que é veiculado publicamente sobre a vida de cada um dos dois políticos, especialmente através dos media (como comentadores, Santana e Sócrates mantiveram durante meses um frente-a-frente televisivo semanal). Das pessoas convidadas a participar, a maioria aceitou e respondeu ao desafio. Outros não puderam ou não quiseram responder. Os depoimentos foram balizados por duas questões: 1. Como caracteriza as personalidades dos dois candidatos a primeiro-ministro? 2. Pontos fortes e pontos fracos dos seus perfis de liderança. (a análise exclui os dois programas políticos).
Ponto de partida: qualquer avaliação é necessariamente “superficial”. Segunda ideia-chave: não há estilos de liderança ideais, nem certos ou errados, mas líderanças mais ou menos adequados às condicionantes do contexto e às características dos seguidores, agindo com pragmatismo. Até porque “o perfil de um político não deve ser dissonante do perfil de qualquer gestor empresarial”. Finalmente, os especialistas são consensuais na identificação de certos traços: Santana Lopes é mais emocional, mais criativo, mais auto-confiante, mais intuitivo - a dominar o improviso, a solucionar imprevistos; Sócrates situa-se mais no terreno da racionalidade, é determinado, lógico, de grande contenção emocional, e uma grande incógnita...

Precisamos de perfis adaptáveis às circunstâncias - Luís Reis, Managing Partner do Hay Group
“José Sócrates encaixa-se num estilo de liderança designado por Modelling, que funciona bem quando os colaboradores estão muito motivados, são competentes e conhecem as suas funções e, por isso, cumprem os standards impostos pelo líder, necessitando de pouca orientação. Este estilo não produz tão bons resultados quando os colaboradores necessitam de orientação, desenvolvimento e coordenação. Um líder que exiba predominantemente comportamentos típicos de Modelling tem, como pontos fortes, a capacidade de liderar pelo exemplo e de solucionar situações imprevistas ou urgentes.
José Sócrates assumiu a responsabilidade de criar e desenvolver uma visão clara e directa dos objectivos pretendidos e persuade os seus colaboradores explicando-lhes que através da sua visão poderão vir a alcançar objectivos a longo prazo, tanto para eles, como para a Organização.
Pedro Santana Lopes exibe comportamentos que o aproximam mais de um estilo de liderança Afilliative. Dirige com o objectivo de criar harmonia e preocupa-se em promover um ambiente agradável entre os colaboradores. Sabe recompensar as características pessoais e o desempenho de funções. Preocupa-se menos com a direcção de tarefas, objectivos e regras do que em manter as pessoas satisfeitas, para isso recorrendo, por vezes, à criatividade e inovação. Aproveita as oportunidades para dar feedback positivo, preferindo evitar confrontos relacionados com o desempenho e mostrando flexibilidade.
Quando se utiliza de forma ineficaz, este estilo contribui para que o desempenho da equipa adquira baixos níveis de qualidade e para uma falta de clareza que pode deixar alguns colaboradores frustrados. Por outro lado, o grande ponto forte de um estilo Affiliative é o facto de melhor permitir unir diversos grupos ou indivíduos em conflito, para que trabalhem juntos.
Não há estilos de liderança certos ou errados. A eficácia de um estilo depende pontualmente das tarefas, pessoas e situações em causa. Penso que o actual contexto da Economia exige líderes políticos com comportamentos predominantemente pragmáticos, capazes de consubstanciar palavras em objectivos concretos para questões como a Produtividade, a Inovação, o Crescimento, o Conhecimento, a Responsabilidade Social, a Educação e Formação dos Recursos Humanos e a Competitividade.
O perfil de um político não deve ser dissonante do perfil de qualquer gestor empresarial, seja no Sector Público ou no Sector Privado. Penso que seria um bom desafio transportar para a área política as exigências que se colocam às empresas: a definição de uma estratégia, de objectivos de curto, médio e longo prazo, a adopção de uma comunicação clara, transparente e passível de ser entendida por todos. Só assim poderá a Economia portuguesa concretizar um conjunto de objectivos que permitam consolidar o crescimento económico e o grau de conhecimento dos portugueses, para lograrmos uma competitividade que nos permita concorrer livremente na Europa dos Vinte e Cinco.”
NOTA TÉCNICA
A investigação do Hay Group no domínio dos estilos de Liderança tem origem numa pesquisa levada a cabo pela Harvard Business School sobre o que motiva/desmotiva os colaboradores. Estas investigações foram prosseguidas durante mais de 30 anos pela McBer & Company, que haveria de se fundir com o Hay Group em 1985. Entre outras descobertas, a investigação Hay/McBer conduziu à investigação de seis estilos de liderança:
- O estilo Coercive, cujo principal objectivo é o cumprimento imediato de tarefas;
- O estilo Authoritative, que visa orientar os colaboradores para uma visão de longo prazo;
- O estilo Affiliative, que tem por principal objectivo criar harmonia na equipa;
- O estilo Democratic, utilizado para criar um compromissos entre os colaboradores e gerar novas ideias e iniciativas;
- O estilo Modelling, para o cumprimento imediato de tarefas com alto nível de excelência;
- O estilo Coaching, que visa o desenvolvimento das pessoas a longo prazo.

Ambos com ambição e gosto pela ribalta - Ana Loya, Administradora da Ray & Berndtson
1. Como caracteriza as personalidades dos dois principais candidatos a Primeiro-ministro?
Falamos de duas personalidades cheias de ambição e gosto pela ribalta. Personalidades fortes e determinadas que não granjeiam unanimidade em termos de amor e ódio (mesmo dentro dos próprios partidos).
2. “Pontos fortes e pontos fracos” dos perfis de liderança (não das políticas) de José Sócrates e de Santana Lopes:
Santana Lopes, no binómio notoriedade/credibilidade opta pelo vector notoriedade, dada a sua elevada auto imagem. Possui carisma e excelentes capacidades de comunicação. Todavia, a sua impulsividade e elevada autoconfiança podem levá-lo a comportar-se de modo menos consequente. É seguro, gosta de si mesmo e parece de bem com a vida. O que pensam dele não lhe tira o sono.
Sócrates, menos impulsivo, mas também claramente menos autoconfiante, pode parecer mais consequente. A sua racionalidade e aparente frieza, associadas a uma determinação férrea, podem reduzir-lhe a flexibilidade. Preocupa-se com o impacto que exerce sobre os outros, procurando transmitir credibilidade. O que pensam dele pode tirar-lhe o sono e por isso movimenta-se cautelosamente nos ambientes palacianos.

Sócrates é a verdadeira incógnita - Jorge Araújo, Director da Team Work Consultores
A opinião que me solicitam, tem uma limitação evidente. Conheço os dois candidatos, para além do impacto comunicacional que ambos me têm provocado enquanto figuras públicas e políticos. Mesmo o simples facto de Santana Lopes há uns anos (muitos!) ter sido meu aluno no Liceu Padre António Vieira, em Lisboa, não me facilita a tarefa. Esclarecida esta importante questão, diria que ambos têm perante si um enorme desafio. O País precisa de um primeiro-ministro capaz de mobilizar tudo e todos, no que se refira às futuras necessidades da população em geral dar respostas objectivas, em termos da competitividade e superação, exigidas pela situação actual. Ora, a este nível, não existem receitas de êxito previamente garantido. E também não restam dúvidas que “o sucesso acontece mais vezes àqueles que o querem muito” sendo por isso fundamental (e necessário!) criar ao redor dos portugueses as melhores condições possíveis, sociais e anímicas, para que no futuro se superem e sejam mais competitivos.
O que motiva as pessoas e a população portuguesa, em geral, ao contrário do que muitos ainda pensam, não são tanto as recompensas extrínsecas, (tipo salários elevados, prémios, comissões, etc.), mas bem mais o reconhecimento e a distinção pessoal, o sentirmo-nos estimulados pelo facto de estarmos a fazer o que gostamos, o afirmarmo-nos socialmente e sentirmos orgulho de pertença (neste caso orgulho de ser português). O País precisa de conhecer a visão e os objectivos colectivos que cada um dos candidatos pretende perseguir e qual a participação e responsabilização com que nos irão envolver.
Está hoje comprovado em absoluto que, para que os líderes sejam de confiança, têm de apresentar dia-a-dia determinados requisitos.
Serem competentes técnica e comportamentalmente. Honestos, (quem mente não é confiável!) e coerentes, (dar o exemplo, ser um modelo de referência). Dar mostras de preocupação efectiva com os outros e respeitar a ideia que, devendo ser justos para com todos, não tratam todos por igual. Serem capazes de distinguir preferencialmente aqueles que melhor correspondem ao perfil de competências exigido pelas tarefas respectivas.
Aqui chegados, podemos afirmar que, Santana Lopes está longe desse perfil e José Sócrates é uma verdadeira incógnita.
Jorge Valdano, ex-jogador e treinador profissional de futebol, disse um dia que um dos mais graves problemas dos líderes actuais reside no facto de, “primeiro, custa-lhes sonhar, depois, quando o conseguem fazer, custa-lhes comunicar esse sonho”.
Ora, como desconheço, em absoluto, neste momento, qual a Visão para o futuro do nosso País (o sonho!) em que qualquer um dos candidatos me quer envolver, e sem isso não há liderança que resista… Por aqui me fico…

Santana Lopes ou José Sócrates? - Mário Ceitil, Director Associado da CEGOC
1- Como caracteriza as personalidades dos dois principais candidatos (quais os factores mais relevantes na personalidade de cada um)?
Como não conheço nem um nem outro pessoalmente, os meus comentários procurarão ser orientados para aquilo que, na minha perspectiva, resulta das imagens públicas de cada um dos candidatos. Santana Lopes evidencia ser uma pessoa de personalidade instável, fortemente emocional, capaz de sobrepor as emoções ao juízo racional. Evidenciando ser dotado de grande sentido de intuição, parte para as situações, aparentemente sem se preparar minuciosamente, procurando capitalizar o potencial criativo do momento. Isto acontece porque parece ser uma pessoa com um auto conceito muito elevado, acreditando que é capaz de enfrentar qualquer situação e superá-la pela positiva. No jogo comunicacional, é directo, frontal, às vezes agressivo e com uma grande acutilância verbal e, quase sempre, polémico, recorrendo a uma linguagem “populista”, que “fala aos corações” das pessoas. Dotado de uma grande capacidade oratória, adopta um estilo de comunicação expressivo, irreverente, transmitindo facilmente as emoções através do jogo fisionómico. Estando, visivelmente, mais à vontade no jogo da diatribe política do que nas situações institucionais, parece inspirado por uma confiança inabalável de que, mais cedo ou mais tarde, o “mundo” lhe irá reconhecer as qualidades e dar-lhe o justo merecimento.
Com um perfil aparentemente muito diferente de Santana Lopes, José Sócrates evidencia ser uma pessoa fortemente determinada, rigorosa e de grande contenção emocional. Esta contenção emocional é bem evidente no facto de se manter quase invariavelmente impassível nos debates televisivos, utilizando uma argumentação detalhada e lógica. Apresenta um estilo de comunicação directo e frontal, às vezes acutilante e quase agressivo, quando questionado sobre questões eventualmente incómodas e procura, na argumentação, dar essencialmente ênfase à reflexão e à argumentação lógica e não à linguagem emocional e aos desencadeadores afectivos. Evidenciando à vontade nas situações institucionais, parece ser uma pessoa que sabe bem o que quer e que é capaz de traçar as suas linhas de rumo, sem grandes hesitações ou tergiversações.
2-“Pontos fortes e pontos fracos” dos perfis de liderança Santana Lopes - Pontos Fortes:
- “Animal Político”, homem de acção, de grande inventividade e espírito empreendedor;
- Ostenta um ar de convicção inabalável, tem uma verbosidade brilhante e uma grande acutilância analítica;
- Evidencia “fé” e adopta uma estratégia de liderança alicerçada num discurso populista, inflamado, que convence mais pela ênfase emocional de que pela coerência e pertinência das ideias;
- É um adversário temível e tem uma notável capacidade de “regeneração” de imagem, sabendo passar pelos fracassos como “se não fosse nada com ele”.
Santana Lopes - Pontos Fracos:
- É melhor líder “anti-sistémico”, cuja energia se alimenta essencialmente na adrenalina da diatribe e no húmus da contradição;
- Apresenta alguns défices na definição de cenários estratégicos claros e de alguma constância, oscilando muito e deixando-se contaminar por imperativos do momento.
- Apresenta também alguns défices na capacidade de concretização das estratégicas e na desejada contenção das responsabilidades executivas da governação.
- São-lhe imputadas questões delicadas em termos de carácter, o que, inevitavelmente, mina a sua credibilidade como líder “sistémico”.
José Sócrates - Pontos Fortes:
- Apresenta um projecto claro e sabe dar ênfase a uma visão estratégica bem definida;
- É claro e convicto na apresentação das ideias;
- Evidencia um grande controlo emocional e capacidade de concretização das estratégias;
- Transmite firmeza de propósitos, através de uma argumentação que faz apelo à lógica e à racionalidade;
- Apresenta uma grande segurança e uma grande capacidade de “resiliência” face a situações de desgaste;
- Tem um capital importante de prestígio resultante do facto de ter sido reconhecido como um ministro credível e competente.
José Socrates - Pontos Fracos :
- É demasiado “seco” e excessivamente racional, não mobilizando emocionalmente as pessoas;
- Denota alguma agressividade e intolerância em relação a posições ou argumentações diferentes;
- É, por vezes, recorrente e repetitivo nos argumentos, podendo isso ser interpretado como ausência de ideias originais;
- Mantém um jogo expressivo excessivamente ritual, onde não se sente “a pessoa”.

Sócrates está em vantagem - Luís Reto, Presidente do Indeg/ /ISCTE *
1. Como caracteriza as personalidades dos dois principais candidatos a Primeiro-ministro (quais são os factores mais relevantes na personalidade de cada um)?
A liderança é, antes de tudo, um processo que envolve o líder e os seguidores, mas que se desenrola em determinado contexto. Partindo deste pressuposto, não há, portanto, líderes ideais, mas lideranças mais ou menos adequadas às condicionantes do contexto e às características dos seguidores.
No caso concreto dos dois candidatos a primeiro-ministro, estamos perante dois perfis de liderança fortes, sendo mais determinante no caso de Santana Lopes o seu lado intuitivo e extrovertido. Ao contrário, José Sócrates tem um perfil muito mais introvertido e um raciocínio mais dedutivo.
2. “Pontos fortes e pontos fracos” dos perfis de liderança (não das políticas) de José Sócrates e de Santana Lopes:
Partindo da premissa de que a liderança é uma relação (líder/ seguidor) diádica e que, no caso da política, tem essencialmente a ver com o contexto político, económico e social em que se efectuam as escolhas dos eleitores, os pontos fortes e fracos não estão directamente relacionados com os perfis de personalidade, mas com a sua maior ou menor adequação ao ciclo político, tal como é visto pelos eleitores.
No actual ciclo político, dada a situação económica grave e a instabilidade institucional, o perfil de liderança emergente nos vários estudos aponta para que a realização e o poder sejam as dimensões mais fortes. Aqui Sócrates está em vantagem face a Santana, apesar da forte capacidade de Santana para estar próximo das pessoas e da sua capacidade de comunicação e persuasão.Em síntese, o actual ciclo de liderança é mais propício aos traços de personalidade de José Sócrates do que aos de Santana Lopes.
* Doutorado em Psicologia Social, Director do Mestrado em Gestão de RH e autor de “Liderança e Carisma” (Ed. Minerva, 1991)

Personalidades podem influenciar o futuro dum País - José Bancaleiro, Director de RH da OPCA*
Não é por acaso que são muitos os que dizem (mesmo que à boca pequena) que Sócrates é o Santana do PS ou que Santana é o Sócrates do PSD, tão parecidos são os seus “estilos pessoais”. De facto, quando tentei “tipificar” os principais traços de personalidade que influenciam a actuação como pessoas e, consequentemente, como profissionais da política, usando a metodologia “Meyers Briggs Type Indicator - MBTI” comecei por achar que eram exactamente iguais. No entanto, à medida que ia avançando nos quatro factores de análise, comecei a verificar as diferenças.
Começando pelo primeiro factor, a preferência em termos de orientação da atenção: Extroversão (E) (preferencialmente focados no mundo exterior) vs Introversão (I) (mais virados para o mundo interior). Parece claro que ambos são bastante Extrovertidos. Ambos são mais orientados para o exterior, gostam de estar rodeados de “público”, tem interesses variados, são homens de acção, gostam mais de falar do que de escrever e são rápidos a decidir, fazendo-o, por vezes, sem dominar todos os elementos.
Também no que se refere à forma preferencial de recolher informação: Sensitivos (S) (usando mais os sentidos) vs iNtuitivos (N), (usando mais a intuição), me parece que não existem diferenças de maior. Na minha opinião ambos são mais Intuitivos (N) (embora SL em maior grau que JS), caracterizando-se por serem mais conceptuais que pragmáticos, preferindo a exploração de novas possibilidades à resolução dos problemas concretos. Interessam-se apenas pela “big picture”, desprezando os detalhes e não valorizando a precisão. São também conhecidos por terem picos de energia, nunca desdenharem um bom desafio (SL costuma afirmá-lo) e por não gostarem de “rotinas”.
Curioso é o facto de nestes dois factores, eles serem exactamente o oposto de que era (e é) Cavaco Silva. De facto este ex-ministro é claramente um IS, ie, Introvertido (mesmo que se esforce por disfarçar) e Sensitivo. Este tipo de personalidade caracteriza-se por preferir a concentração, o sossego e a decisão individual. Gostam de se basear em dados precisos e concretos e de planear, passo a passo, um projecto, seguindo-o até ao fim. Pensam bem antes de agir e não se importam de levar o tempo que for preciso para atingir os seus resultados.
As diferenças entre SL e JS começam nas preferências quanto à forma de tomar decisões: Racionais (T do Inglês thinking) que preferem decidir com base em escolhas lógicas e objectivas vs Emocionais (F do Inglês Feeling) que preferem decidir com base no impacto nas pessoas. Neste aspecto, SL tem dado sinais de ser mais “Emocional” enquanto JS parece mostrar características mais “Racionais”. Quando tomam decisões os Emocionais valorizam primordialmente o impacto nas pessoas (em especial naquelas que o rodeiam, por serem as que mais sentem), o que os leva a preocupar-se muito com a harmonia, o evitar de conflitos, o agradar a todos e, por vezes, a evitar (ou a mudar constantemente) as decisões com impacto mais negativo.
JS tem dado indicações de ser mais lógico e racional, gostando de analisar os problemas e de organizar a sua solução. Este tipo de perfil prefere as ideias às emoções das pessoas. São normalmente firmes nas suas decisões (a saga da “co-incineração é um bom exemplo). Como acreditam e valorizam essencialmente a lógica subjacente a uma ideia e são entusiastas na sua defesa, podem tornar-se, por vezes, duros e impiedosos na sua aplicação.
Foi este entusiasmo e firmeza típico dos Racionais que (na minha opinião) fez JS sobressair num governo cujo perfil era completamente “Emocional”, sendo o seu expoente máximo o ex -primeiro-ministro António Guterres, que demonstrou características fortes de um FP.
Parece existir também uma diferença significativa entre ambos na forma como se relacionam com o mundo exterior: Julgadores (J) (gostam de viver de forma estruturada e controlada) vs Perceptivos (P) (mais espontâneos e flexíveis). JS tem dado sinais de ser mais J, ie, “mais estruturado e controlado”, gostando de ter tudo organizado (o teletexto pode ser um bom exemplo) e calendarizado, tendo melhores desempenhos quando pode seguir um plano (talvez por isso não goste da imprevisibilidade dos debates). Gostam de decidir e tomam decisões com (por vezes, demasiada) facilidade.
SL tem demonstrado ser mais P, ie, “ mais flexível e espontâneo”, tendo excelente capacidade para se adaptar bem a situações de mudança e conviver bem com problemas que não domina em profundidade, encontrando soluções de último minuto. Não é pois de estranhar a insistência nos debates. As pessoas com este tipo de perfil preferem concentrar a sua energia em decifrar um problema, mais do que em tomar a decisão para o resolver. Possuem uma especial propensão para iniciar diversos projectos ao mesmo tempo, deixando muitos (em especial os mais longos e desagradáveis) por acabar. Esta parece ser a história da vida de SL.
Em suma e com as limitações (sem uso de qualquer ferramenta) próprias deste tipo de apreciação, parece-me que no caso de JS estaremos perante um perfil de tipo Extrovertido (E), iNuitivo (N), Racional (T) e Julgador (J) - ENTJ, enquanto no caso de SL estaremos perante um perfil de tipo Extrovertido (E), iNtuitivo (N), Emocional (F) e Perceptivo (P) - ENFP. Dizem os teóricos que não há “tipos personalísticos” bons e maus, cada um tem os seus aspectos positivos e negativos. Mas quando se trata de desempenhar funções que podem decidir a vida de muitas pessoas, escolher o perfil certo para o momento certo, pode significar para um País a saída ou a continuação em crise.
* Pós-graduado em Marketing e Gestão de RH, docente da UAL e autor de “Histórias vividas - 12 casos de Gestão de RH” (Ed. RH, 2003)

[marafado]

Câmbios
EUA preparam posição de força para o G7
Para que o dólar continue a tendência de alta que vem mostrando desde o início do ano é muito importante que comecem a surgir sinais de que os défices gémeos dos EUA (orçamental e de C/C) irão ser corrigidos.






28-01-2005

Futuros
À revelia do exterior
O segmento accionista internacional, nestas últimas sessões, tem tido uma evolução algo errática, sendo mesmo visível alguma correcção, especialmente nas bolsas do outro lado do Atlântico.






28-01-2005

Dívida
Yields da dívida soberana sobem
Verificou-se uma subida das yields de dívida soberana da Zona Euro durante a última semana, um acréscimo observado ao longo da curva numa amplitude razoavelmente homogénea (perto de 6 pontos base).

[marafado]

Índice em destaque
Dow Jones prepara novo ascendente
O índice Dow Jones registou uma forte correcção nas últimas semanas, depois de na primeira sessão de 2005 ter atingido os 10.867 pontos, ou seja, o seu nível mais elevado desde Junho de 2001. De um ponto de vista de curto prazo, o actual movimento de baixa apresentou alguns efeitos nefastos, mas considerando uma abordagem de longo prazo podemos constatar que não deverá ter passado de um pull-back à tendência descendente de longo prazo (TDlp).





Acção em destaque
BPI com forte obstáculo
O nível psicológico de 3 euros por acção foi o ponto de partida para o movimento de alta que o BPI apresentou nas últimas sessões. Este nível voltou a mostrar-se crucial na evolução de curto prazo deste papel, pois garantiu a base de sustentação que permitiu “atacar” a tendência descendente de médio prazo (TDmp).

[marafado]

28-01-2005
Abaixo da taxa de crescimento de 100% em 2003

Resultados das empresas do PSI sobem mais de 20% em 2004
Aberta a época de apresentação dos resultados anuais, estima-se que em 2004 as contas das cotadas venham a registar uma subida de 22% nos lucros líquidos.





28-01-2005

Merril Lynch elege PT como uma das telecoms preferidas para 2005
A Portugal Telecom continua a ser uma aposta da Merrill Lynch para 2005 no mercado europeu das telecomunicações, contrariando a tendência recente de outras casas de investimento (ver caixa). A empresa portuguesa é uma das duas únicas operadoras europeias de rede fixa que a casa norte-americana recomenda “comprar”, num estudo de 21 de Janeiro sobre as perspectivas globais do mercado de telecomunicações para o ano que agora começou.





28-01-2005
Título acumula ganhos de 8,78% desde o início do ano

Investidores acordam para a Semapa
Pedro Queiroz Pereira tem razões para sorrir. Desde Janeiro, as acções da Semapa subiram mais de metade do que em todo o ano de 2004. O grupo deverá apresentar em Março os seus resultados, incorporando três meses de actividade da Portucel em 2004. O Santander tem uma recomendação de “manter” para o título. O Millennium bcp investimento recomenda “comprar “.





28-01-2005
Análise de Bolsa

Surpresas na banca e novos máximos marcam a semana
A semana da Euronext Lisboa ficou marcada pelo início da época de apresentação de resultados relativos ao último trimestre do ano passado. A banca deu o pontapé de saída, com o Millenium BCP e o BPI a tornarem públicas as suas contas do quarto trimestre.

[marafado]

Novas regras do jogo

As curvas de rendimentos negativamente inclinadas poderão não pressagiar uma eminente forte desaceleração económica.

28-01-2005, Cristina Casalinho

Tradicionalmente, as taxas de juro de longo prazo tendem a mimetizar o movimento altista das taxas de curto prazo (pelo menos, na primeira fase). Em 2004, à excepção do Banco Central Europeu e do Banco do Japão, os bancos centrais inauguraram o ciclo de subida de taxas de juros. E, este ano, a Reserva Federal prosseguirá a sua actual política de gradual regresso das taxas directoras à neutralidade. Na Europa, apesar da moderação do crescimento e da inflação, aguarda-se que o BCE adopte uma postura menos acomodatícia, sobretudo após o reconhecimento dos efeitos indesejáveis do excesso de liquidez.
Ora, nos EUA, as yields nos 10 anos situavam-se em 4.70% em Junho de 2004 e, quase imediatamente, após o anúncio pela Reserva Federal (a 25 de Junho) da primeira subida de 25 pontos-base, caíram para 4.20%, referencial desde então. Na Europa, as yields nos 10 anos deslizaram de 4.30% para 3.5% entre Junho e Janeiro. E, mesmo que o BCE suba a taxa refi, dificilmente as yields ultrapassarão a fasquia dos 4.5%-5%. Começa-se, então a falar em curvas de rendimentos negativamente inclinadas. Mas, desta vez, poderão não pressagiar uma eminente forte desaceleração económica.
Se é necessário as autoridades monetárias enxugarem a liquidez excedentária existente, também é verdade que a expansão mundial se encaminha para a maturidade, caracterizada por menor dinamismo económico e baixa inflação. A confirmação do ambiente de baixa inflação, apesar das ameaças procedentes da subida de preços de matérias-primas, promove a redução do prémio de risco de inflação e, logo, justifica yields inferiores a anteriores ciclos de expansão. Mas, podem-se alinhar outras explicações.
O crescimento dos fundos de pensões nas economias desenvolvidas alimenta uma procura sustentada de instrumentos de longo prazo devido às necessidades de ajustamento da maturidade das suas responsabilidades com a das aplicações. Recentemente, no Reino Unido, os gestores de fundos de pensões apoiaram a sugestão de introdução de obrigações do Tesouro a 40-50 anos, salientando a falta de instrumentos de longo prazo que pressiona a zona longa das curvas de rendimento. De facto, os fundos britânicos adquirem mais de 60% do total emitido pelo Tesouro inglês, sendo ainda maior a proporção de dívida de longo prazo absorvida. Situações semelhantes observam-se nos EUA e Europa continental. Outro factor adicional de suporte das taxas de longo prazo é o dólar. Dificilmente, as autoridades asiáticas deixarão as suas moedas valorizarem-se agressivamente face ao dólar, uma vez que o seu crescimento assenta nas exportações e é impossível o desenvolvimento no curto prazo de um mercado interno capaz de absorver o choque resultante da perda de competividade. Assim, os bancos centrais asiáticos continuarão, embora em menor grau, a comprar Treasuries. Ainda, em Novembro passado, 65% das entradas de capitais estrangeiros no mercado de Treasuries provieram de instituições oficiais. Finalmente, o abrandamento económico previsto prefigura menor acréscimo dos lucros das empresas. Os mercados accionistas, comenta-se, não oferecem considerável espaço para ganhos, destacando-se como argumento para a subida o seu valor relativo face aos mercados obrigacionistas. Contudo, num cenário de taxas de juro de longo prazo estruturalmente mais baixas, não superiores a 5%, esta justificação esfuma-se, garantindo, por seu turno, suporte adicional ao mercado de dívida, sobretudo num ambiente de maior aversão ao risco e redução de liquidez.

[marafado]

28-01-2005
VIII encontro Ericsson/Semanário Económico
Banda larga poderá ser mercado para o móvel
O encontro e debate que terá lugar no próximo dia 31 de Janeiro, segunda-feira, irá abordar as possibilidades de um alargamento da banda larga à rede móvel.

[marafado]

28-01-2005
Grupo Prisa pode aparecer
Cinco propostas para a compra global da Lusomundo Media
Na contagem decrescente para a entrega de propostas, Sonae, Cofina, SGC/Recoletos e Media Capital/Vocento e Olivedesportos são os grupos que já decidiram avançar com uma oferta sobre 100% da Lusomundo.

[marafado]

Entrevista a Paulo Ramos

“Só uma catástrofe fará com que a ParaRede não seja a maior empresa do sector”
Dois anos depois de assumir os destinos da ParaRede, Paulo Ramos explica qual o futuro da ”sua” empresa. Ser líder incontestado entre as empresas nacionais, comprar boas empresas e internacionalizar, nomeadamente em Espanha. Os objectivos do gestor que mudou a ParaRede.

28-01-2005, André Veríssimo e João Vieira Pereira

Que balanço faz de dois anos à frente da ParaRede?
Tem sido um período muito gratificante. Quando entrámos tínhamos um primeiro objectivo, rapidamente alcançado, de inverter a tendência de exploração negativa. Olhámos para a empresa, eliminámos os negócios que consumiam dinheiro, reforçámos aqueles que já eram positivos, revimos os salários das pessoas, os fringe benefits e também as instalações que tínhamos.

Foi um processo difícil?
Um dos aspectos mais fáceis neste processo foi não termos dúvidas de qual era o caminho a seguir. Por um lado tínhamos pessoas a mais, por outro tivemos de pegar na fatia de pessoas que tinham salários claramente acima do mercado, pessoas válidas que precisávamos, e rever o seu salário para baixo, pois estava inflaccionado pela bolha especulativa. Ou fazíamos isto, ou os accionistas tinham que tomar outras opções. Fomos falando com as pessoas, explicando a situação em que a empresa se encontrava e quais os objectivos que queríamos alcançar no curto e médio prazo. A maior parte das pessoas compreendeu e aceitou. Em três meses, os custos estavam adequados ao negócio.

E do lado das receitas?
Tivemos que imediatamente fazer face aos desafios que tínhamos, captar novos clientes, reganhar a confiança de antigos clientes e ganhar novos projectos. Nestas coisas não há milagres, é só trabalho.

Passados estes dois anos, quais são agora os objectivos da Pararede?
Em nove meses conseguimos inverter a tendência de resultados operacionais, transformando um cash-flow operacional negativo em positivo. A partir daqui foi sempre em crescendo. Não só nos proveitos como na rentabilidade. Portugal necessita de ter uma empresa absolutamente estrutural neste sector. .

E essa empresa é a Pararede?
O mercado determinará se é uma, se são duas, quantas é que vão ficar. Pessoalmente acho que em Portugal só há espaço para uma. O mercado não absorve mais, não é por nenhum espírito monopolista. Como eu acredito que só vai sobrar uma, e sendo nós uma empresa de capitais maioritariamente portugueses, temos que ser nós.

Vai então haver mais consolidação nos próximos anos...
Tem que haver. Por razões de eficiência económica, as empresas têm de consolidar de forma a terem massa crítica, de forma a terem uma estrutura de capitais que lhes permita fazer os investimentos necessários para subirem nas cadeias de valor dos negócios. Para promover a inovação. Se não houver uma empresa nesta área, o País perde porque deixa de ter uma mola dinamizadora de inovação, de criação de valor nas empresas. E Portugal nunca teve uma empresa dessas.

E como se explica isso?
É difícil perceber. Talvez por razões de vaidade das empresas acharem que com os seus próprios meios conseguem alcançar os seus fins. Estão todos enganados, como se tem vindo a verificar nos últimos anos. Tem tudo vindo a ser adquirido por empresas multinacionais. Se nós portugueses não nos juntarmos para fazer face a essa tendência, todos desaparecerão. Por exemplo, Espanha tem uma empresa de nível europeu cotada em bolsa, com receitas de 1,6 mil milhões de euros. E porque é que esta empresa nasceu? Porque o Estado espanhol, em determinada altura, entendeu definir com clareza quais eram as áreas onde o País não poderia deixar de estar. E utilizou os seus recursos, até muitos recursos das contrapartidas militares, para criar uma empresa espanhola estruturante no sector, que é a Indra.

O que é que o Estado Português poderia fazer para garantir a competitividade das empresas portugueses neste sector?
Têm de ter garantir a possibilidade às empresas de experimentar, de fazerem projectos e de demonstrar que são tão boas ou melhores que outros. Em Portugal, quando as empresas estão num concurso público, o facto de ser português não é oficialmente cotado com peso negativo, mas é de facto cotado com o peso negativo. Se tiverem uma short list, um português e um não português, o não português normalmente é visto com melhores olhos do que a empresa portuguesa. Isto é lamentável. É mais do que isso, é contra natura. Se for a Espanha é completamente o contrário, só não passa o espanhol se de facto demonstrar que não consegue fazer.

A ParaRede tem sido prejudicada em concursos públicos?
Nunca contestei, na ParaRede ou fora, um resultado de um concurso público.

Mas já teve vontade de o fazer?
Muitas vezes. Já houve situações absolutamente inacreditáveis, mas nunca contestei. Porque acho que isso não nos leva a nada, não é com isso que o País vai ficar melhor. O País vai ficar melhor se tiver empresas fortes, que consigam a tempo e horas entregar aquilo que prometem e que tenham uma estrutura de capitais que lhes permita fazer face aos investimentos que as multinacionais fazem.

Era mais fácil quando trabalhou em multinacionais ganhar concursos públicos do que agora na ParaRede?
Estando numa empresa multinacional é extraordinariamente mais fácil ganhar. A maior parte da Administração Pública não acredita que as empresas portuguesas estejam dotadas das competências necessárias para fazer face ao que é exigido. Na maior parte dos países que conheço o facto das empresas serem nacionais tem um peso positivo. Para haver capacidade das empresas se desenvolverem tem que haver a abertura dos clientes portugueses. E nem estou a falar da ParaRede que tem uma massa crítica que muitas empresas não têm. Se o País nada fizer para privilegiar a adopção destas competências a maioria das pequenas empresas vai desaparecer.

Como é que vai conseguir ser a maior empresa portuguesa do sector?
Nós vamos conseguir isso. Dito de outra forma. O que é que poderia acontecer para que isso não viesse a suceder? Muito pouca coisa. Podia acontecer uma catástrofe...

Tem um prazo estipulado?
Na minha cabeça tenho.

E tem já um plano traçado?
Por um lado continuar a crescer organicamente. Através do aumento da eficiência e pela batalha da inovação. Temos de investir em tecnologia, em produtos e em patentes. Aqui é que está o verdadeiro valor. Na PareRede, nos primeiros nove meses do ano, as tecnologias próprias valiam 17% do nosso negócio. A outra via é a consolidação do sector.

Que aquisições estão a preparar?
Começámos este processo, com duas aquisições. Uma é a Damovo, que é um spin-off da Ericsson, e outra é a Whatevernet, que na minha opinião pessoal era a melhor empresa do sector. É uma empresa extraordinária, que consegue ter níveis de rentabilidade de benchmark mundial. Mas o nosso objectivo é continuar a consolidação. Estamos muito interessados em continuar a adquirir tecnologia inovadora que vingue em Portugal e fora de Portugal.

Acha que o Estado deve fomentar processos de consolidação?
O Estado pode e deve fomentar processos de consolidação. A Logica comprou agora uma empresa do universo EDP. Quando isso foi anunciado senti que era um dia de luto para o sector. Não que isso altere a rota que nós traçámos. Mas terem excluído, intencionalmente, todas as empresas portuguesas deste processo... Estamos a falar de uma empresa semi-pública. Escolheram uma empresa multinacional que ninguém conhece. Podiam dizer que éramos incompetentes, mas o que ouvimos dizer é que em Portugal não havia empresas com músculo financeiro para fazer face a uma operação daquelas.

A ParaRede esteve na corrida à Edinfor?
Nós manifestámos interesse. Mas nem nos abriram a porta para o fazer. A nós e a outras empresas portuguesas. É um atestado de menoridade às empresas portuguesas.

Tinham capacidade financeira para o fazer?
Em um ano passámos de ser uma das empresas mais descapitalizadas do sector, para ser a empresa mais capitalizada. Temos apenas um milhão e oitocentos mil euros de dívida. No ano passado, com o aumento de capital de mais de 20 milhões de euros e a conversão de créditos em capital levantámos várias dezenas de milhões de euros sem dificuldade. Para adquirir uma empresa como a Edinfor, se o mercado achasse que era uma boa operação, não haveria grande dificuldade para levantar 80 milhões de euros. O que se fez foi retardar um processo de consolidação nas empresas portuguesas. Prejudicou-se o País num sector tão estratégico. Perdeu-se uma enorme oportunidade para criar uma empresa portuguesa forte.

Nessa lógica de consolidação, equaciona avançar para uma fusão com a Reditus?
A Reditus é uma das empresas em Portugal que podem estar sob a nossa análise, como outras. A Reditus tem alguns negócios muito bons, em áreas de grande crescimento nacional e internacional, nomeadamente na área de business process outsourcing. Estamos muito satisfeitos com os resultados da parceria e vamos aprofundá-la em 2005. Pode ser que um dia se juntem as vontades para criar um mercado ainda maior...

Há ainda uma aquisição no curto prazo por anunciar?
Em Dezembro tínhamos dito que queríamos fazer mais uma aquisição. Em breve estaremos em condições de a anunciar.

É este ano que a ParaRede vai ter lucros?
Tínhamos previsto atingir resultados líquidos positivos em 2005, mas já o conseguimos. Em termos de crescimento do cash-flow operacional vamos entrar nos dois dígitos este ano.

As metas de crescimento das vendas em 30% e de 5% a 6% do EBITDA foram atingidas?
Ainda não anunciámos os resultados, mas nos primeiros nove meses tivemos um crescimento de quase 8% do EBITDA. As vendas também estão em linha.

Poderá vir a distribuir dividendos aos accionistas?
Em 2005 os resultados terão já uma expressão assinalável. Nessa altura colocaremos à Administração essa questão. Pagar dividendos devia ser uma forma obrigatória de remunerar os accionistas.




“A ParaRede tem que se internacionalizar”

Chegou a altura da ParaRede se internacionalizar?
A PareRede tem que se internacionalizar. O nosso objectivo é continuar a adquirir patentes e tecnologias pelo seu grau de inovação e pela pouca ou nenhuma concorrência que tenham. E também implementá-los em outros países.
Vamos continuar a investir muito seriamente nos PALOP’s, principalmente no mercado angolano. Para já estamos só neste mercado, mas iremos chegar aos outros. Pretendemos em 2005 multiplicar muito significativamente as vendas que fizemos em 2004 neste mercado.

Quem são os principais clientes em Angola?
São investimentos portugueses, mas também empresas do sector petrolífero e administração pública.

Existem outros mercados possíveis?
Temos uma empresa em Espanha. É uma empresa pequena, com receitas de um milhão e meio de euros, rentável, que faz desenvolvimento de software para o sector financeiro na área da na banca electrónica. Temos consciência que não é com esta presença em Espanha que vamos ter destaque. Temos esta arma única, essa moeda “barata” ou eficiente que é facto de estarmos na bolsa. Tenho a certeza que este caminho de consolidação que estamos a prosseguir é essencial para a nossa saúde económico-financeira. No limite, para a nossa sobrevivência.

O que está a dizer é que quer crescer em Espanha através de uma aquisição?
Não será nas próximas semanas, mas admito que esse é o único caminho que nos poderá levar a uma posição de destaque em Espanha. Há empresas de alguma dimensão, com receitas de 200 ou 300 milhões de euros, que estão em bolsa e têm capitalização bolsista inferior à nossa. Está nos nossos horizontes fazê-lo.

Outros mercados? Por exemplo, acompanhar a internacionalização de algumas empresas portuguesas no Leste?
Concerteza. Uma das formas mais inteligentes de o fazer é acompanhar os grandes investimentos portugueses além fronteiras. Empresas que até já são nossas clientes. Temos falado com Portugal Telecom para adoptar no Brasil algumas das tecnologias que já utiliza cá, como as nossas soluções de gestão de filas de espera, que estão nas lojas TMN. O Leste também está no nosso horizonte. Mas temos que fazer cada coisa de sua vez. Temos outras duas iniciativas que continuamos a fomentar. Temos uma parceria com uma empresa holandesa, que é a OneToConnect. que identifica tecnologias e clientes independentemente dos países e põem-nos em contacto. De uma forma barata podemos explorar algumas oportunidades em mercados muito maiores. Estamos também a desenvolver a nossa solução de atendimento para implementar nos países dos Andes. Temos um projecto piloto com uma instituição financeira que está presente em quatro países da região. Se vier a concretizar-se será extraordinário.



Bilhete de Identidade
Há quase dois anos à frente dos destinos da ParaRede, Paulo Ramos foi o “obreiro” da restruturação da empresa. Antes distinguiu-se como director-geral da Compaq em Portugal, para onde entrou em 1991, construindo uma eficaz máquina de vendas.
Passou ainda pela Compta, Olivetti e Digital, onde desempenhou funções técnicas, de marketing e comerciais. É licenciado em Matemáticas aplicadas às Ciências da Computação e tem uma pós-graduação em Gestão da universidade de Harvard. A sua ambição é fazer da ParaRede a maior empresa portuguesa do sector e torná-la num player relevante a nível internacional. Um objectivo que encara com espírito de missão.

[marafado]

Para manter unida a actual administração
Paulo Teixeira Pinto é uma escolha pessoal de Jardim Gonçalves
A escolha de Paulo Teixeira Pinto para novo presidente do Conselho de Administração do BCP é da exclusiva responsabilidade de Jardim Gonçalves, o autor do maior banco privado nacional, escolheu um director geral, secretário da sociedade, para Presidente para evitar desavenças na actual Administração. Escolheu também um seu discípulo para comandar o banco.

28-01-2005, Maria Teixeira Alves e Lígia Simões

A escolha de Paulo Teixeira Pinto para novo Presidente do Conselho de Administração do BCP é da exclusiva responsabilidade de Jardim Gonçalves, soube o “Semanário Económico”. O ainda presidente do banco tomou a decisão e convocou um a um, os administradores e os accionistas, nos dias antes do Conselho Superior que se realizou na passada quarta-feira, umas horas antes de o anunciar publicamente em conferência de imprensa.
Ao escolher um director geral para Presidente em detrimento dos seus oito administradores – Filipe Pinhal, Christopher de Beck, António Rodrigues, António Castro Henriques, Alípio Dias, Alexandre Bastos Gomes, Francisco de Lacerda e Boguslaw Kott – Jardim Gonçalves quis evitar o previsível: o desmoronamento da coesão que existe actualmente no Conselho de Administração.
Avistavam-se desavenças se um dos administradores fosse escolhido para Presidente do BCP em detrimento de outros e para o evitar Jardim Gonçalves escolheu alguém de fora do inner circule de gestão do banco, e que tem a vantagem de ser um fiel seguidor de Jardim Gonçalves, partilhando muitas das suas ideias, mesmo em termos pessoais: Paulo Teixeira Pinto é conservador, católico e monárquico, como Jardim Gonçalves.
O argumento da idade serve para excluir alguns dos administradores à partida. Mas não todos como Francisco de Lacerda, que já foi presidente de um banco, ou como António Castro Henriques que foi responsável pela gigantesca rede Sotto Mayor. Não foi por isso a idade que determinou a escolha de Jardim. Foi sim o gosto pela surpresa (melhor táctica para neutralizar oposições que naturalmente emergem nas sucessões) e também uma forma de evitar futuras desavenças entre um presidente eleito entre iguais.
Por outro lado, desde que em Janeiro de 2002 saíram quatro administradores do BCP (João Talone, Pedro Líbano Monteiro, Miguel Cadilhe e Rui Barata) que ninguém em Portugal se tinha distinguido para a função, caso contrário teria integrado o Conselho do Banco (e o único administrador que entrou desde então foi o polaco Boguslaw Kott).
Perante este cenário e estando já Jardim Gonçalves com 70 anos (apesar de nada nos estatutos o obrigar a sair), e ainda tendo em conta que em 2005 teria de ser eleito o Conselho Superior, o presidente do BCP optou por antecipar por um ano a eleição dos Órgãos Sociais do Conselho de Administração fazendo-as coincidir.
Opiniões divergem sobre a escolha de Jardim
No mercado as opiniões divergem. Há quem aplauda a escolha de Jardim Gonçalves para a sua sucessão e considere que a eleição para presidente do Conselho Superior reforçará ainda mais a estrutura de Governo da Sociedade baseada em dois órgãos.
Mas também há quem critique esta escolha. Fontes do mercado dizem que Paulo Teixeira Pinto é mais um político que um banqueiro.“Esta escolha é um insulto para os administradores do BCP”, dizem. Há ainda quem questione se os accionistas do BCP não estão demasiado à mercê de Jardim Gonçalves, por via do seu excessivo endividamento ao banco – o BCP financiou muitos dos actuais accionistas do Conselho Superior para a compra de acções BCP cujo valor ao longo dos anos se foi deteriorando (ver evolução do EPS - resultados por acção) .
Mas, intrigas à parte, dentro do BCP o clima é pacífico e Paulo Teixeira Pinto tem o apoio incondicional da administração do banco. Isso mesmo lhe foi manifestado e num reunião recente o futuro presidente do banco disse que não aceitaria tal função se não tivesse o apoio unânime da Administração.
O emblemático presidente e fundador daquele que é hoje o maior banco privado português optou assim por um fiel discípulo para garantir a continuidade da sua estratégia para o Millennium BCP. Até porque Jardim Gonçalves assume a presidência do Conselho Superior (substitui António Gonçalves que se mantém mas como vice), um órgão que em termos oficiais é meramente consultivo, mas que depois por ser composto pela maioria dos accionistas do banco, acaba por ser o órgão onde são efectivamente tomadas as decisões estratégicas do banco.
Claro que em termos legais (até porque o código das sociedades comerciais não reconhece qualquer poder ao Conselho Superior) quem tem poder é o Conselho de Administração, e em teoria este pode tomar uma decisão contrária ao Conselho Superior, mas e como refere uma fonte do banco, “se o fizesse, no dia a seguir os accionistas convocavam uma Assembleia Geral e destituíam a Administração”.
BCP com modelo de gestão semelhante ao alemão/holandês
O banco liderado por Jardim Gonçalves obedece a um modelo de gestão inédito em Portugal – já que aqui predomina o modelo anglo-saxónico composto pela figura do Presidente do Conselho de Administração e pela de Presidente da Comissão Executiva – em tudo semelhante ao alemão e holandês onde existem as figuras do Supervisory board e do Managment board. No caso do BCP, como o Código das Sociedades Comerciais não reconhece estes cargos - a figura do Conselho Superior é definida apenas pelos estatutos do banco. Mas a personalidade de Jardim por si só serve para dar à figura de presidente do Conselho Superior um poder inegável.


O Eleito
Aquele que Jardim Gonçalves escolheu para ser a face da “refundação” – o conceito que resume a estratégica do banco desde que foi lançada a marca única Millennium bcp – tem 44 anos é casado (com Paula Teixeira da Cruz) e tem dois filhos. Está no banco desde 1995 quando assumiu a responsabilidade pela Assessoria Jurídica do Centro Corporativo, tendo em Março de 2000 assumido as funções de Director-Geral e Secretário da Sociedade. Uma curiosidade: Paulo Teixeira Pinto foi Secretário de Estado da Presidência do Conselho de Ministros entre 1992 e 1995, na altura em que o BCP comprou o BPA numa polémica OPA. Em 1999, na comissão parlamentar de inquérito, Paulo Teixeira Pinto foi chamado a depor, tendo afirmado que “o Estado não fez qualquer negócio com o BCP e o diploma que fez [em 1995 e que permitiu o Estado vender na OPA] serve, para qualquer OPA”. Paulo Teixeira Pinto é militante do PSD (cavaquista) e tem um lado mediático que terá pesado na decisão de Jardim Gonçalves, já que para a gestão corrente estão lá os administradores e para as decisões estratégicas está lá o Conselho Superior, agora liderado por si. É monárquico (está nos órgãos dirigentes da Causa Real), católico (pertence ao movimento Opus Dei), e conservador.

O presente de Jardim!
Deus quis, Jardim Gonçalves sonhou e a obra nasceu! Assim se pode resumir a história de 20 anos de BCP, um banco novo que se tornou no ex-libbris da alta finança do pós-25 de Abril.
Em jeito de presente de anos, Jardim Gonçalves deu ao BCP um novo Presidente. “A cara de refundação”, chamou-lhe assim. A escolha de Paulo Teixeira Pinto para sucessor de Jardim Gonçalves, tem um sabor a 3º milagre de Fátima, de tanto se esperar tornou-se um mito e a revelação “desilude” um bocadinho.
Mas Jardim Gonçalves provou sempre ser um visionário e provavelmente terá razão em ter escolhido um homem “banqueiro a menos”.
Porquê a escolha de Paulo Teixeira Pinto? Porque não é da administração, logo evita previsíveis susceptibilidades dentro do Conselho caso fosse eleito um dos actuais administradores (a escolha recaíria forçosamente sobre três ou quatro elementos, tendo em conta a idade). Depois é uma figura mediática, habituada à exposição pública o que é uma vantagem para esta função, porque para gerir está lá a administração e para mandar está lá o Conselho Superior. Destaque aqui para o facto de Jardim ter assumido a função de presidente do Conselho Superior, o que terá servido para acalmar eventuais sobressaltos com a escolha do actual Secretário Geral para Presidente do banco.
Depois voltou a deixar a sua imagem de marca: o factor surpresa! “Depois se verá”, é uma frase tipicamente sua.
Por fim provou que quem manda no BCP é e sempre será Jardim Gonçalves. Qual Conselho Superior, qual quê!

[marafado]

Director-geral dos Impostos
Combate à fuga fiscal pode aumentar receita em 3 por cento do PIB

O combate à fuga fiscal pode aumentar a receita do fisco no equivalente a cerca de três por cento do produto interno bruto (PIB), afirmou hoje o director-geral dos Impostos, Paulo Moita Macedo.

Esta percentagem corresponde a cerca de quatro mil milhões de euros (800 milhões de contos, na antiga moeda portuguesa).

Paulo Macedo citou, durante a conferência que fez na Associação Fiscal Portuguesa, estudos que apontam para uma fuga fiscal em Portugal entre 4,7 e 7,2 por cento do PIB, que equivalem a um intervalo entre seis e nove mil milhões de euros.

Aqueles três por cento do PIB representam a margem de progressão que estimou, ao reconhecer a impossibilidade de recuperar na totalidade os recursos assim perdidos.

Economia paralela estimada em 22,3 por cento do PIB

O director-geral dos Impostos adiantou ainda que a dimensão da economia paralela em Portugal está estimada pela OCDE em 22,3 por cento do PIB.

Este valor está ao mesmo nível da Espanha, abaixo da Itália (26,2 por cento), mas acima de Reino Unido (12,3 por cento), França (14,8 por cento), Irlanda (15,5 por cento), Alemanha (16,8 por cento) e da média da União Europeia, correspondente a 17,0 por cento.

Uma redução entre seis a 10 pontos percentuais deveria ser o objectivo do combate à economia paralela, disse.

O papel da fiscalização tributária é um dos instrumentos deste combate, uma vez que, sublinhou, “sem fiscalização, a prazo não há contribuintes”.

A evasão fiscal tipificada vai, nos indivíduos, das operações com empresas participadas, à subfacturação e confusão patrimonial, no caso das profissões liberais, e ao incumprimento declarativo ou deduções indevidas, no caso dos trabalhadores por conta de outrem.

Já no caso das empresas, a evasão no caso das grandes verifica-se através da estruturação de operações, dos preços de transferência e da não retenção na fonte dos "fringe benefits", que designam, por norma, regalias extra-salários para os quadros superiores, como carro, seguros, viagens, comunicações ou até despesas domésticas.

Na pequena e média empresa avultam a sobrevalorização de custos e a subfacturação pontual, ao passo que nas micro-empresas a subfacturação, disse, é elevada.

Paulo Macedo acrescentou que se tem verificado alguma agressividade em alguma forma de evasão, casos da facturação falsa e do designado "IVA carrossel", método que consiste em obter reembolso de verba a título do imposto sobre o valor acrescentado que nunca foram pagas.

Este tipo de fraude foi considerado mesmo uma das novidades mais perigosas, uma vez que, mais do que fugir a pagamentos devidos ao Estado, trata-se de retirar dinheiro dos cofres públicos.

O director-geral dos Impostos acrescentou que este é um problema a nível europeu, sendo mesmo prioridade para os serviços fiscais de Espanha, Reino Unido e Norte da Europa.

Como resultado da actuação da Administração Fiscal em 2004, Paulo Macedo referiu o aumento do número de penhora em 300 por cento e das cobranças de dívida executiva em 50 por cento, além do número de condenações por crimes fiscais. PUBLICO.PT

[marafado]

Parecer: Freitas do Amaral dá razão aos trabalhadores

Pensões da Caixa confiscadas

António Cotrim


Com a transferência do Fundo de Pensões da Caixa Geral de Depósitos (CGD) para a Caixa Geral de Aposentações (CGA), “o Governo procedeu a um confisco ou expropriação, actos proibidos pela Constituição da República”. Esta é a principal conclusão do parecer de Freitas do Amaral e Mário Aroso de Almeida, divulgado ontem pelos sindicatos do sector bancário.

[marafado]

união europeia

Valores do emprego são fracos



Os países europeus precisam de acelerar as suas reformas, sobretudo na área dos mercados laborais, considera a Comissão Europeia no seu relatório anual sobre o progresso das Orientações Gerais de Política Económica. A área do emprego é aquela em que a comissão está mais pessimista, no que respeita ao cumprimento dos objectivos da Estratégia de Lisboa. Os números são pouco animadores a taxa de emprego manteve-se estável, entre 2001 e 2003, numa média de 63%; para atingir os 70%, a meta da Estratégia de Lisboa, os Estados-membros teriam de criar 22 milhões de empregos até 2010, ou mais de quatro milhões de empregos anuais. O presidente da Comissão Europeia, Durão Barroso, transformou a Estratégia de Lisboa na prioridade do seu mandato e, na Primavera, deverá ser feita avaliação mais exacta. No entanto, este relatório revela atrasos significativos em vários sectores, apesar da recuperação económica moderada. A razão aparente é a continuada incapacidade de muitos países em controlarem os défices orçamentais e a lentidão das reformas nos mercados laborais. A comissão também identificou um insuficiente aumento da produtividade europeia.

[marafado]

Patrões têm propostas contra «promessas irrealistas»



«Irrealistas» foi como as confederações patronais consideraram algumas promessas eleitorais feitas pelos partidos políticos. Em contrapartida, apresentaram ontem um conjunto de propostas reunidas no documento «Retomar o desenvolvimento de Portugal», no mesmo dia em que relançam as negociações de concertação social.

«Não é possível aumentar as exportações de 30% para 40% numa legislatura», como promete o PSD, «nem se pode criar 150 mil postos de trabalho em 4 anos», como garante o PS, disse o presidente da Confederação da Indústria Portuguesa (CIP), Francisco Van Zeller.

No documento conjunto, as confederações defendem quatro prioridades a consolidação e sustentabilidade das contas públicas, a competitividade da economia e produtividade, as perspectivas financeiras comunitárias e um novo fôlego para a concertação social .

Defendem que os orçamentos passem a reflectir as opções numa base plurianual e preconizam uma redução «forte» no número de funcionários públicos. Em matéria de condições para as empresas, os patrões propõem um quadro fiscal competitivo, livre concorrência e um sistema de Segurança Social flexível e sustentável.

[marafado]

União Europeia mostra atrasos portugueses nas reformas económicas


luís naves

Portugal fez esforços "limitados" na resposta ao problema orçamental e apenas "insuficientes" no objectivo de reduzir a despesa pública. Na vertente da produtividade, o País registou sobretudo avanços "limitados" em 2004.

Estas são algumas das avaliações de um relatório anual ontem divulgado pela Comissão Europeia, sobre a aplicação das Orientações Gerais de Política Económica definidas pelo Conselho da UE. O documento traça um panorama pessimista do estado das reformas, o que se traduz também num atraso da chamada Estratégia de Lisboa, não apenas em Portugal, mas em toda a União.

O caso português revela atrasos particularmente severos. O Pais está abaixo da média da UE nos principais indicadores sobre ciência e tecnologia, ao mesmo tempo que persistem "importantes insuficiências no capital humano, dificultando a transição para a sociedade do conhecimento".

Em resumo, o relatório mostra que as metas da Estratégia de Lisboa estão muito atrasadas e que os países, na generalidade, não estão a cumprir o plano de acções previsto. A Estratégia de Lisboa é uma iniciativa que visa tornar a economia europeia na mais competitiva do mundo, até 2010, mantendo o modelo social e ambiental.

"Em 2004, os desenvolvimentos na política de produtividade e dinamismo empresarial foram em larga medida a continuação de iniciativas dos anos anteriores, reflectindo o facto de o mandato eleitoral estar a entrar na segunda metade", pode ler-se no relatório, sobre Portugal. O texto refere problemas "muito enraizados" e "grandes dúvidas" em relação à eficiência do sistema educativo.

A Comissão analisa as finanças públicas dando uma nota a cada uma das acções. O controlo do défice merece apreciação de "insuficiente", enquanto as reformas estruturais com impacto na consolidação orçamental originam a valorização de "em progresso".

Quanto à produtividade, Portugal regista melhorias no envolvimento das empresas na investigação. Todas as outras acções foram "limitadas", como melhorar a eficiência da despesa na educação ou encorajar os parceiros sociais à moderação salarial.

[marafado]

comentário
bolsa de valores
EDP e BCP penalizam Lisboa



A bolsa portuguesa fechou ontem em baixa, contrariando a tendência dominante da Europa, tendo o índice PSI-20 perdido 0,28%, penalizado pelo BCP e EDP. Os destaques positivos pertenceram à Corticeira Amorim, que ganhou 2,59%, seguindo-se-lhe a Semapa, com subida de 2,47%. Este último título chegou mesmo a fixar um novo máximo desde Julho de 2002, nos 4,58 euros. Dos "pesos-pesados", apenas a PT conseguiu ganhar terreno (+0,75%). Em alta terminaram ainda títulos como a Cofina (+0,96%), Media Capital (+0,93%) e a Sonae SGPS (+0,88%). Pela negativa evidenciou-se o BCP, que no rescaldo dos resultados de 2004 e da substituição de Jardim Gonçalves por Paulo Teixeira Pinto caiu 1,46%. A EDP também fechou no vermelho, recuou 0,89%. A Reditus, Jerónimo Martins, Sonaecom e a Novabase foram outros papéis a descer. O BPI, que apresentou as contas do exercício de 2004, acabou inalterado nos 3,15 euros. Os principais mercados europeus fecharam em alta, suportados pelo optimismo do sector tecnológico, depois de resultados acima do esperado para empresas como a Nokia e a Philips. A sessão de hoje deverá ser influenciada pela divulgação de mais resultados empresariais, como por exemplo da Microsoft.

[marafado]

papel
Inapa adopta marca única e poupa 500 mil euros por ano



A Inapa Portugal vai passar a apresentar-se no mercado continental português como uma marca única, passando a poupar anualmente 500 mil euros. Além da integração das anteriores cinco marcas, a Inapa vai adoptar um modelo organizacional que consiste na criação de cinco zonas geográficas em todo o território. Na Madeira e Açores vai manter-se a denominação Papéis Carreira.

O novo modelo prevê um único interlocutor para toda a gama de produtos destinada ao mercado gráfico, de escritórios e editorial. A gestão de cliente será mais eficiente, já que cada vendedor terá uma carteira de clientes definida, evitando sobreposições de mercado.

Nos próximos cinco anos, a empresa pretende aumentar a quota de mercado no segmento de papéis de escritório de 11% para 15%, disse à Lusa Casimiro Santos, vice-presidente da filial portuguesa. Este segmento, com um volume anual de vendas de 60 mil toneladas, é o que terá mais margem para crescer.

[marafado]

BPI aumenta lucros em 18% e não 'teme' OPA


paula cordeiro

O Banco Português de Investimento (BPI) obteve um resultado líquido de 192,7 milhões de euros em 2004, mais 17,6% que no ano anterior. O banco viu o seu produto bancário crescer 4,5% face a 2003, com a margem financeira a subir 3,2% (mais 15 milhões de euros, totalizando 490 milhões) e as comissões a aumentarem 6,7%, chegando aos 260 milhões de euros. Neste capítulo, os lucros em operações financeiras apresentaram o maior crescimento - 24,1%.

O BPI vai propor à assembleia geral a distribuição de um dividendo de 10 cêntimos, contra 9 cêntimos em 2003,o que resulta numa redução do pay out ratio de 43% para 40%. Na conferência de imprensa de ontem, para a apresentação de resultados, Fernando Ulrich explicou que esta redução é explicada pela "necessidade em financiar o crescimento do banco e as novas condições em que se vai trabalhar em 2005", ou seja, as novas normas contabilísticas internacionais, conhecidas por IAS.

O banco fechou o ano com a sua carteira de crédito a crescer 7%, atingindo os 18,9 mil milhões de euros, onde se destaca o crescimento de 10,5% no crédito à habitação. Nos recursos captados, o aumento foi de 8% (para 19,6 mil milhões de euros), com os recursos fora de balanço a crescer 17%.

O banco aumentou em 0,9% os seus custos de estrutura, com os gastos com pessoal a registarem uma redução de 0,4%. Em 2004, ficou concluído o plano de redução de efectivos iniciado em 2000, com uma redução líquida de apenas 95 trabalhadores. Nos últimos 4 anos saíram 1588 efectivos, 20% do total.

Quanto a uma possível saída dos alemães da Allianz do capital do BPI, Fernando Ulrich referiu nunca ter recebido "nenhuma manifestação de venda da posição" por parte da seguradora. O facto do BPI surgir no mercado, por diversas vezes, como um banco que poderá ser alvo de uma oferta pública de aquisição (OPA), não preocupa o seu presidente. "O melhor que nos pode acontecer é que haja investidores e analistas que olhem para nós, que digam que somos eficientes", salientou.

Na vertente internacional, o BPI quer continuar a crescer no mercado angolano, através do Banco de Fomento Angola, expandindo a rede de balcões para chegar às 55 agências até Maio.

[marafado]

compensações pelo fim dos cae
EDP estima 3,35 mil milhões



A REN e a EDP assinaram ontem de manhã o acordo de cessação dos contratos de aquisição de energia (CAE). Esta cessação é considerada uma peça importante para a liberalização do mercado de electricidade e para o avanço do Mibel. Na assinatura do contrato, João Talone (EDP) disse que "a partir de agora todos os atrasos que possam ocorrer no Mibel são prejudiciais para a EDP, para o sistema eléctrico nacional e para a economia". Durante a tarde, a EDP emitiu um comunicado no site da CMVM, no qual revela que, na presente data, as compensações pela cessação dos CAE orçam os 3,35 mil milhões de euros. Este valor, encontrado a preços constantes, tem apenas o valor de uma estimativa máxima, já que as compensações são divididas por 23 anos. Para além disso, se os produtores ganharem eficiência no mercado liberalizado, as compensações poderão vir a ser bem menores.

[marafado]

REN prevê atrasos na reestruturação do sector energético

José Penedos critica a não aprovação pelo Governo do diploma sobre a Transgás

Márcio alves candoso Arquivo DN-Leonardo Negrão

alerta. Atraso na passagem da Transgás para a REN pode levar reestruturação à estaca zero, diz José Penedos

O presidente da Rede Eléctrica Nacional (REN) sustentou ontem, em declarações ao DN, que a não aprovação em Conselho de Ministros da revisão do contrato de concessão da Transgás está a fazer com que a reestruturação do sector energético "perca velocidade". "Eu compreendo que este Governo não tinha tempo para fazer a reavaliação da Galp, o que permitirá futuramente à REN sair do capital desta e autonomizar os activos de transporte da Transgás", afirmou José Penedos. "Mas não vejo porque não foi assumida uma orientação à qual nenhuma entidade relevante se tem oposto". José Penedos falava do facto de, ao contrário do que chegou a ser assumido pelo actual Governo, não ter ficado definida a passagem para a REN dos activos de transporte de gás, actualmente no universo da Galpenergia.

O presidente da REN alertou ainda para o facto de a Autoridade da Concorrência estar, neste momento, a analisar o conceito. "O facto de não haver uma posição clara do actual Governo sobre o assunto pode levar tudo à 'estaca zero', se o Executivo mudar", alerta. "Isto não é bom para a economia, porque atrasa o processo de reestruturação", sublinha.

conselho de ministros. No Conselho de Ministros de ontem, foram aprovados vários diplomas sobre o sector energético. De relevante, ou menos formal, há a destacar o decreto-lei que revê as tarifas aplicáveis à energia produzida a partir de fontes renováveis, que ultrapassou a polémica recente com os empresários do ramo. Na conferência de imprensa após o Conselho de Ministros, Álvaro Barreto, ministro das Actividades Económicas, revelou que já recebeu 3995 pedidos para instalações de diversa ordem neste sector. Interrogado pelos jornalistas sobre o processo Galp, Álvaro Barreto limitou-se a repetir o que já tem vindo a dizer sobre o assunto, nomeadamente não querer fechar o dossier e manter uma porta aberta à Petrocer.

A transposição das directivas sobre os sectores da electricidade e gás natural, bem como a apresentação e envio para consulta pública das leis de bases do gás, da electricidade e do petróleo foram outras questões discutidas pelo Executivo. Foi ainda aprovado o regime de isenção fiscal para a produção de biocombustíveis e a criação do sistema de certificação energética dos edifícios.

[marafado]

comentário cambial
Economia dá força ao dólar



O euro caiu ontem para 1,3031 dólares, depois de novos dados positivos sobre a economia dos Estados Unidos terem encorajado a moeda norte-americana - as encomendas de bens duradouros aumentaram 0,6% em Novembro, a segunda subida mensal consecutiva, enquanto os novos pedidos de subsídio de desemprego cresceram para 325 mil, apenas mais sete mil, bastante abaixo dos 332 mil previstos pelos economistas. «Os números mostram que a economia dos EUA goza de boa saúde e que a Fed deverá avançar, já na próxima semana, com uma política mais agressiva de subida das taxas de juro, para travar as tensões inflacionistas. E taxas mais altas irão tornar mais atractivo o investimento em activos denominados em dólares», explicam os analistas. Embora com o mercado atento à reunião do G-7, que agrupa as sete nações mais industrializadas, o euro poderá recuar para valores abaixo dos 1,30 dólares, se os dados sobre a economia norte-americana se mantiverem favoráveis.

[marafado]

reforço da posição no bcp
Ulrich elogia Jardim Gonçalves



O grupo BPI já detém 5,98% do Banco Comercial Português (BCP), disse ontem Fernando Ulrich (na foto). Questionado acerca da mudança no BCP, o presidente-executivo do BPI esclareceu qual o montante actual da posição (que integra a parte detida pelos fundos de pensões) e aproveitou a ocasião elogiar o presidente cessante do BCP. "Quero prestar a minha homenagem ao engenheiro Jardim Gonçalves, porque é um dos protagonistas mais notáveis do sistema financeiro português e do País em geral do século XX ", tendo feito "uma grande obra". E acrescentou "Vou sentir a sua falta nas reuniões mensais da Associação Portuguesa de Bancos, especialmente pelo seu fino sentido de humor". Como accionista do BCP, Ulrich disse apenas esperar que o banco "continue a valorizar". Quanto ao futuro presidente da administração do maior banco privado português, Ulrich apenas referiu conhecer Paulo Teixeira Pinto "há vários anos, em funções não bancárias, e é concerteza uma pessoa muito capaz". Sobre o conhecimento antecipado da decisão do Conselho Superior, uma vez que o BPI é accionista sem assento naquele órgão, Ulrich disse que não tinha de ter conhecimento prévio, nem presença no Conselho, uma vez tratar-se de duas empresas concorrentes.