Como se combate o populismo? "Com eleições", responde Fukuyama

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Em 1992, quando Ollila e a sua equipa começaram a reinventar o profundamente problemático conglomerado que haviam herdado, o desespero forçou-os a focarem-se de uma maneira que os seus concorrentes nunca haviam feito. Do lado dos telefones, eles apostaram no branding e no design numa altura em que os rivais colocavam toda a energia em tornar as coisas mais pequenas. No negócio das redes móveis, a Nokia aliou-se, no início da década de 90, a operadores emergentes como a Orange, no Reino Unido, e a E-Plus, na Alemanha, e roubou negócio a operadores de telecomunicações tradicionais.
Oito anos depois, a Nokia é uma empresa grande e sólida, desempenhando um papel de líder no negócio da Internet móvel. Mas não é a única. A Motorola e a Ericsson também estão atentas. A Samsung, da Coreia do Sul, emergiu como um competidor formidável no negócio dos telefones e uma grande quantidade de empresas norte--americanas, como a Palm, a Microsoft e a Phone.com, querem um pedaço da acção da Internet e têm grandes probabilidades de o conseguir.
Estas não são necessariamente más notícias para a Nokia — quanto mais tempo e dinheiro outras empresas dedicarem à promoção e desenvolvimento de novos produtos para o que a Nokia chama «sociedade de informação móvel», maior será o mercado, do qual a Nokia espera obter uma fatia.
Mas existem riscos. Um é que a Nokia pode estar a apostar na tecnologia errada. O outro risco é ainda maior: perder o código secreto. Para alcançar o objectivo de trazer a Internet para os nossos bolsos, a Nokia está a disparar em muitas direcções. Não está apenas a fazer telefones WAP, que podem navegar numa versão mais limitada da Internet; está também a criar os servidores WAP, que vão alimentar essa Internet resumida. Está a construir conexões de Internet sem fio para carros; a desenvolver produtos para o Bluetooth, um novo standard para ligações de banda larga a partir de casa ou de escritórios; e a trabalhar em videofones sem fio e em muitas outras coisas fantásticas. É entusiasmante, mas são muitos negócios para uma empresa que sempre lutou por simplificar as coisas. Entrar nestas áreas também significou comprar uma mão-cheia de start-up, maioritariamente nos Estados Unidos, e recrutar muitas pessoas. E isso tornará mais difícil preservar a sua mistura única de liberdade individual e foco empresarial.
Hoje, mais de metade dos seus empregados estão fora da Finlândia. E enquanto a maioria das operações espalhadas pelo mundo ainda têm finlandeses em cargos de liderança, as posições-
-chave vão cada vez mais para pessoas que não cresceram numa sauna.
Kent Elliot, o americano que preside à nova divisão Nokia Internet Communications, encara a questão da seguinte forma: «A Nokia está na posição única de ter um grupo de gestores que trabalham juntos há muitos anos — e agora têm muitas pessoas vindas de fora que podem fazer estremecer as coisas.» Desde que o façam sem estragarem o código secreto.

Por Justin Fox

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Não é de surpreender que Ollila, graças ao seu passado não técnico, pareça agnóstico relativamente às tecnologias que a Nokia utiliza. E enquanto outros na equipa são perfeitamente capazes de debater os méritos do WCDMA, do GPRS, do HSCSD ou de qualquer outro acrónimo que lhes atirar à cara, eles também se retraem normalmente, deixando os específicos para os outros. «O objectivo é ter sempre decisões tomadas por pessoas que têm o melhor conhecimento», diz Alahuhta.
O resultado é uma das menos hierárquicas grandes empresas da terra, um local onde a questão de quem manda é, muitas vezes, ambígua. As vantagens deste tipo de gestão são óbvias — encoraja a criatividade, o espírito empreendedor e a responsabilidade pessoal. Mas como é que a Nokia evita o caos?
Uma resposta é a responsabilidade financeira. A regra é que, se as receitas de uma linha de negócios não estão a crescer 25% ao ano e não parece haver sinais de se alcançar esse crescimento num futuro próximo, a Nokia larga.
Outra é que há algumas pessoas na organização cuja missão é manter a ordem. Algumas são óbvias, como o director financeiro Kallasvuo. Depois há Korhonen, agora vice-presidente sénior de operações, logística e sourcing, cuja função é evitar que a independência e a criatividade das fábricas da Nokia por todo o mundo não se descontrolem. E há o «designer-chefe», Nuovo, que entrou para os quadros da Nokia em 1995. As ideias de design borbulham em todo o lado; ele é apenas o «porteiro».
Finalmente, um aspecto crucial de manter a Nokia no caminho certo é algo que, à primeira vista, parece um pouco duvidoso: uma série de reuniões planeadas chamadas «Nokia Way». O processo começa com encontros em toda a parte do mundo para fazer um brainstorming acerca de quais devem ser as prioridades da Nokia, depois chega aos executivos de topo, que convertem a discussão numa visão estratégica para a empresa, o que depois se infiltra nas camadas inferiores, através de apresentações em PowerPoint.
Tudo isto parece ser uma insuportável perda de tempo, se não fosse pelo seguinte: só aparece nos slides de PowerPoint o que é realmente importante. Se você é empregado da Nokia e trabalha num projecto que não é mencionado, está na altura de encontrar outra coisa para fazer. Quem me falou disto foi Ilkka Raiskinen, um vice-presidente a trabalhar no projecto de «convergência digital» — a presumida convergência de telemóveis, computadores e televisão em algum tipo de aparelho de informação. Raiskinen está convencido de que as pessoas da Nokia não aturariam o Nokia Way se ele não fornecesse informação importante.
A maior parte da discussão do Nokia Way é para consumo interno. Mas, de tempos a tempos, a empresa surge com uma nova mantra pública em sintonia com a de 1992, «orientada para as telecomunicações, focada, global e de valor acrescentado». Em 1996, a Nokia redefiniu o seu objectivo como «a liderança nos mais atractivos segmentos das telecomunicações globais». O ano passado ele passou a ser «um papel de liderança, reconhecido pela marca, na criação da sociedade de informação móvel». De novo estes slogans têm algum significado. Espalhadas pelo mundo, equipas de «Nokianos» estão a trabalhar em projectos que pretendem «levar a Internet para o bolso de todas as pessoas», como Ollila gosta de dizer.

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Depois de alguma turbulência no conselho de administração em 1992, Ollila tornou-se CEO. Colocou imediatamente membros da sua geração no comando dos principais negócios da Nokia, enquanto ele e Kallasvuo, que nomeou director financeiro, começaram a traçar uma rota para a empresa.
A Nokia já estava a sair do negócio do papel e da borracha quando Ollila assumiu o comando; alguns meses depois, a sua tripulação já tinha uma ainda mais definida estratégia: «Orientada para as telecomunicações, focada, global e de valor acrescentado.» A Cable Works foi-se imediatamente. Alguns anos depois, os negócios da televisão e dos computadores também já tinham ido.
Em 1994 a Nokia entrou para a Bolsa de Nova Iorque e desde o começo de 1997 que a maioria das suas acções estão em mãos norte-americanas. Com as acções a aumentarem 2300% em cinco anos, tem sido um «passeio maravilhoso» para todos os envolvidos.
Cortejar grandes investidores não foi suficiente; a Nokia tinha também de vender muito mais telefones. Crucial para isto foi uma decisão tomada antes de Ollila se tornar CEO, quando ainda liderava o departamento de telemóveis. Ele e alguns colegas chegaram à presciente conclusão de que os telemóveis se tornariam um produto de consumo generalizado. E os consumidores gostam de marcas. Até ali, os telefones da Nokia haviam sido vendidos com imensos nomes diferentes. Em 1991, a equipa de Ollila decidiu-se pela Nokia como marca única.
Na altura, a Nokia já possuía um telefone digital em andamento para a o GSM, a ser lançado em breve — a primeira chamada GSM foi feita através de um destes telefones, em 1991. Mas naquele ano a empresa decidiu criar um telefone para todos os três stan-
dards digitais: o GSM, similar ao standard TDMA, o qual parecia prevalecer nos Estados Unidos, e o japonês PDS (não, não vamos explicar estes acrónimos, não vale a pena). As entranhas teriam de ser diferentes em cada região, mas a aparência do telefone seria a mesma em todo o lado.
A liderar o projecto estava um vice-presidente de investigação e desenvolvimento de 29 anos, Petti Korhonen. Com o centro de investigação e desenvolvimento da Nokia em Camberley, Inglaterra, como sua base, ele coordenava investigadores, designers, marketeers e modelos de fabrico em todo o mundo — mais fornecedores externos. Tornou-se imediatamente claro que um telefone grande e pesado como a primeira oferta digital da Nokia, que pesava 300 gramas, nunca venderia no Japão, onde já estavam disponíveis telefones análogos com metade do tamanho. Então, tornar o telefone mais pequeno foi o primeiro grande desafio. Depois veio a aparência. Frank Nuovo, um designer de Los Angeles que trabalhava para a Nokia desde 1989, sugeriu a forma suave e redonda que é hoje a imagem de marca da Nokia.
Os primeiros telefones foram expedidos em finais de 1993. A série 2100, como foi chamado, foi o produto que representou o ponto de viragem para a Nokia. O objectivo era vender 400 mil; a Nokia vendeu 20 milhões. A maioria eram telefones GSM. A Nokia ainda mal deixou marcas no mercado japonês, embora tenha conseguido mais do que qualquer outro fabricante não japonês; nos Estados Unidos o sistema digital chegou tão lentamente que, quando pegou, a Nokia já avançara para novos modelos. Mas, ao aprender com o mercado japonês (e com o norte-americano, onde os preços são mais baixos), a Nokia criou telefones melhores. E, além disso, com o GSM europeu a dominar todos os mercados, excepto as Américas e o Japão, era ali que estava o dinheiro. Com o sucesso da série 2100, os resultados operacionais da Nokia passaram dos prejuízos, em 1991, para mil milhões em 1995 (quase quatro mil milhões em 1999).

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Claro que muitas pessoas de fora não têm qualquer problema em identificar o segredo da Nokia: é Ollila. E percebe-se facilmente porquê. Quando Ollila tinha 17 anos, o director da escola na sua pequena cidade costeira finlandesa recomendou-o para uma bolsa no Atlantic College, um colégio interno no País de Gales fundado pelo educador alemão Kurt Hahn para reunir futuros líderes de todo o mundo. Os dois anos que Ollila passou lá, mais as suas posteriores experiências no programa MBA na London School of Economics e no escritório londrino do Citibank, deixaram-no com um acentuado sotaque do mar do Norte e uma maneira de ser extrovertida, nada finlandesa, que o distinguiu dos seus colegas da Nokia e da maioria dos CEO da Europa.
Ollila conseguiu imprimir na Nokia uma cultura muito forte ao longo dos anos 90. O espírito de equipa do seu Dream Team (v. caixa) tem uma justificação: eles passaram por muito juntos.
Antes de formarem esta feliz equipa, os líderes da Nokia tiveram de ultrapassar alguns momentos desesperadamente duros. Quando, em Dezembro de 1988, Kari Kairamo — CEO da companhia desde 1977 e responsável pela entrada da Nokia no mundo da tecnologia — se matou, a tragédia foi apenas o começo. O negócio de telemóveis, que em 1987 era o número um do ainda jovem mercado global, começou a perder dinheiro. Os seus empregados e gestores estavam habituados a enviar telefones às dezenas e não às dezenas de milhares e não conseguiam acompanhar rivais como a Motorola, que até sabia alguma coisa acerca da produção em massa. Os negócios de televisão e de computadores também lutavam para sobreviver. Depois, em 1991, a União Soviética entrou em colapso e a economia finlandesa foi arrastada. Os velhos negócios da Nokia deixaram de dar dinheiro e os grandes investidores perdiam a paciência. O ponto mais baixo chegou em 1991, quando o maior accionista da Nokia, um banco, tentou vender a sua comparticipação à Ericsson. Mas a Ericsson não a quis.
O turnaround começou com Ollila. Em Fevereiro de 1990, ele assumiu a liderança do negócio de telemóveis. «O que os meus superiores me disseram foi: “Tem seis meses para apresentar uma proposta sobre o que fazer com este negócio”», recorda Ollila. «Depois de quatro meses, decidi que não o iríamos vender.»
O negócio dos telefones paralisara pela baixa moral e pela desorganização. E Ollila, ficou-se a saber, tem um dom para resolver tais problemas. Dirigiu-se à fábrica em Salo para ouvir os trabalhadores e partilhar com eles os seus planos. Melhorou o departamento de investigação e desenvolvimento, que se havia tornado terrivelmente confuso, ao preparar-se para o novo padrão europeu de telemóveis chamado GSM. Este era o momento decisivo da carreira de Ollila. «Foi a minha universidade», diz ele agora. Para alguns membros-chave do conselho de administração da Nokia, ele marcou Ollila como o potencial salvador da empresa.

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Não há muito tempo, da sua linha de produção saíam fraldas e botas de borracha. Hoje é o líder mundial no fabrico de telemóveis. O segredo parece estar num Dream team liderado por Jorma Ollila, o CEO que fez um turnaround espectacular.

Quando o economista do MIT Bengt Holmstrom se juntou ao conselho de administração da Nokia, há um ano, tinha uma pergunta para fazer a Jorma Ollila, CEO da companhia finlandesa: «Qual é o seu código secreto?» Holmstrom precisava de saber a resposta.

Esta pode ser uma das grandes questões da nossa era. A Nokia ultrapassou a Motorola em 1998 e tornou-se a líder mundial dos fabricantes de telefones móveis. Em 1999, a sua quota de mercado continuou a crescer, atingindo 27% (contra 17% da Motorola, segundo a Dataquest), e a companhia diz que 70% dos seus lucros provêm dos telefones móveis. A Nokia é a 11.ª marca mundial mais valiosa, de acordo com a consultora Interbrand. O seu valor de mercado era de 55 mil milhões de contos em meados de Abril — o mais elevado entre as companhias europeias (só ultrapassado com a aquisição da Mannesmann pela Vodafone). Apesar deste valor ficar muito aquém das grandes vedetas americanas como a Cisco ou a Microsoft, a confirmar-se o argumento de que os telemóveis estão a afastar os PC como a ferramenta essencial na era da informação, a Nokia ainda pode pôr estes titãs fora do rinque.
O que torna tudo isto ainda mais notável é que a Nokia é uma empresa com 135 anos, sediada na Finlândia. O seu mercado doméstico é de cinco milhões de pessoas. Não há muito tempo, da sua linha de produção saíam fraldas e botas de borracha. Por isso, Mr. Ollila, qual é o seu código secreto?
«Não existe nenhum segredo», assegura Jorma Ollila. Na verdade, algumas companhias tecnológicas possuem um código secreto que gera elevados lucros e mantém os concorrentes afastados. O Windows, por exemplo, deu à Microsoft uma arma no mercado de PC que nenhum competidor foi capaz de derrubar (apesar das recentes tentativas de um juiz federal). Numa escala menor, a Cisco e a Intel também foram capazes de defender a sua liderança e a sua tecnologia única, fazendo dos seus produtos escolhas inevitáveis para os compradores.
A quota de mercado da Nokia não é tão grande que permita fechar o mercado à concorrência — um telefone móvel que só pudesse comunicar com outros telefones do mesmo fabricante seria pouco interessante. E no seu outro grande negócio, os equipamentos para operadores celulares, a Nokia não detém a liderança: a sueca Ericsson vai à frente. Os executivos da Nokia estão religiosamente comprometidos em desenvolver standards e parcerias nos equipamentos sem fios. A ideia é que, quanto mais fácil for o uso de telefones e outros equipamentos sem fios, e quanto melhor eles funcionarem em conjunto, mais pessoas os quererão comprar. Isto faz sentido. E também significa que, para a Nokia prosperar, tem de estar constantemente a desenvolver produtos mais apelativos e inovadores que os dos seus concorrentes.
Ao longo dos anos 90, a Nokia lançou mais produtos do que qualquer outra empresa. Nem sempre foi a mais avançada tecnologicamente; apenas se preocupou em lançar produtos que correspondessem aos apetites do mercado — telefones que não precisavam de duas mãos para serem utilizados, com várias «capas» e toques e com um look muito actual. A companhia finlandesa também conseguiu distribui-
-los aos retalhistas e aos operadores de telemóveis nas quantidades e nas alturas certas. Existem três explicações plausíveis para isto: 1) A Nokia tem muita sorte; 2) Jorma Ollila é muito esperto; 3) alguma coisa na forma como a Nokia actua torna-a mais pragmática, mais concentrada e mais flexível dos que os concorrentes.

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A nokia foi buscar o nome a uma fábrica de serração construída na margem do rio Nokia, em 1865. Mas os negócios actuais emergiram de algo chamado Finnish Cable Works, que se juntou com a Finnish Rubber Works e à empresa de produtos florestais da Nokia em 1967.
O sistema celular nórdico, que iniciou as suas operações em 1981, não foi o primeiro do mundo, mas, com a sua excelente cobertura, os seus preços comparativamente baixos e a sua característica única de roaming internacional, rapidamente se tornou a mais utilizada mundialmente. Os seus padrões técnicos foram mais tarde adoptados noutros países. Como resultado, a Ericsson, levou vantagem no negócio de fornecer equipamento para o sistema celular, que nunca abandonou. E a Nokia, que criou um dos primeiros telefones para o sistema, entrou para o piso térreo da indústria de telemóveis.
Kari Kairamo, que se tornou CEO em 1977, veio do lado dos produtos florestais da empresa, mas via o futuro da Nokia na tecnologia. E como os executivos que lidavam com papel, borracha e cabo não faziam a menor ideia de como começar tais negócios, Kairamo voltou-se para os jovens engenheiros do departamento de electrónica e para alguns recrutas de fora.
Foi assim que Jorma Ollila trocou o Citibank, em 1985. Apenas um ano depois, ascendia a director financeiro. Mas estavam-lhe reservados momentos difíceis, com o suicídio de carismático Kairamo, em 1988. Esta tragédia foi a mola do turnaround que transformou a Nokia na líder mundial no fabrico de telemóveis.

[Pata-Hari]

Eu opino aquilo que na altura alguém comentou. A nokia que tem um histórico recente de dar guidance que depois tem que vir corrigir originando movimentos inacreditaveis e desta optou por não dar esse guidance quando divulgou os resultados. Ora os resultados foram excelentes mas há investidores que simplesmente não mantêm acções que não dão guidance - daí o mini-crash sem razão aparente.

Agora a acção está a recuperar tendo em conta os resultados apresentados.

Valor fundamental neste momento...? talvez os 14 euros, sendo os 15 euros perfeitamente possiveis.

Vale o que vale, é uma opinião.

[mendel]

Já vimos que cada vez que são avançados resultados, a empresa dá um trambolhão. No entanto os lucros da Nokia subiram 29% no terceiro trimestre. E desta vez retomou rapidamente o canal ascendente.
O objectivo delineado pela Nokia aponta para os 40%. Ainda este ano a empresa quer colocar 40 novos modelos no mercado, 10 dos quais serão 3G.
Esta menina irá longe?

O que OPINAM ?


Abraço.