Jack Welch, segunda parte:
Enviado: 30/5/2006 14:28Elisabete Sá
«Quem gosta de pessoas?»
esa@mediafin.pt
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Gestão do talento, valores e missão, liderança, fusões e aquisições, empreendedorismo. Uma viagem pelo pensamento de Jack Welch, em discurso directo, conduzida por António Bernardo e Tiago Forjaz.
António Bernardo: Esteve reunido com vários executivos de topo e empresários portugueses. Com que impressão ficou do encontro?
Havia claramente um sentimento acerca de como fazer o País crescer, como colocá-lo na trajectória de outros países. Parece haver a ideia de que existem mais associações do que empresas em Portugal. E nenhuma dessas associações parece partilhar o que o ministro [Manuel Pinho] – que conheci brevemente esta manhã mas que parece ser uma das pessoas mais optimistas que encontrei no País... – pensa da economia. Se tivéssemos tido o optimismo do ministro penso que o debate teria sido mais estimulante.
AB: A teoria dos negócios diz que, em geral, os conglomerados formados entre negócios sem grande relação entre si têm fortes probabilidades de ser ‘low performers’. A General Electric foi uma excepção com uma performance fantástica. Como explica isso?
A maioria das pessoas pensa nos conglomerados como duas ou três pessoas sentadas ao centro a receber telefonemas, todos os meses ou trimestres, a relatar resultados. Nós nunca o vimos assim. A nossa função foi sempre centrada na construção de capital humano, na alocação de recursos e na transferência de ideias entre negócios.
Por que é que alguém quererá estar num único negócio quando pode ter toda esta dinâmica vinda de 20 ou 30 negócios? Podendo transferir as pessoas entre eles, proporcionando-lhes diferentes experiências, treinando gestores para lidar com todo o tipo de ambientes e fazendo com que os vários negócios aprendam uns com os outros? Se apenas se somam números sem acrescentar valor, sem elevar o potencial intelectual através da transferência de ideias e pessoas, mas vale parar por aí.
AB: Em grandes companhias, como a GE, acha que há sempre oportunidade para criar algum tipo de sinergias?
Não use essa palavra horrível, está ultrapassada! O que se passa é que se eu conseguir ter um quadro de elevado potencial em diferentes ambientes, quando ele chegar aos 40 anos terá aprendido muito, estará certamente mais experiente. Vinte e oito dos CEO das 500 maiores empresas da revista ‘Fortune’ trabalharam para mim. Eu fui capaz de lhes proporcionar um imenso treino e experiências de vida. Essa transferência de ideias e de capital humano é uma clara vantagem de uma empresa com múltiplos negócios. O interessante neste tipo de companhias é reconhecer que todos os dias há alguém que está a fazer melhor do que nós e a nossa função é encontrar esses casos, adaptá-los e usá-los.
Tiago Forjaz: Muitos dizem que a GE foi a primeira empresa a fazer da gestão do talento o seu ‘core business’...
Esse era o meu trabalho e não fixar preços ou desenvolver produtos. O meu trabalho era encontrar talento, treiná-lo e desenvolvê-lo. Pelo resultado diria que fiz um bom trabalho.
AB: Nos seus livros apresenta conceitos de missão e valores muito simples. Os consultores de gestão tentam sempre elaborar mais...
Assim vamos matar o seu negócio!
AB: Como vê a questão dos valores e da missão numa companhia?
Acredito profundamente que estas não são questões ‘soft’, aborrecidas, nem tão pouco palavras que se resumem a uma placa pendurada na parede. A nossa missão era sermos número 1 e número 2 em todos os nossos negócios, ser a empresa mais competitiva na face da Terra e, para tal, foi preciso definir os comportamentos necessários.
Em qualquer companhia é preciso fixar valores. No nosso caso, esses valores ou comportamentos passavam por odiar a burocracia e abraçar a prática pura. E acreditávamos nisso: odiávamos aqueles longos slides em ‘power point’, as reuniões que duram e duram...
Queríamos também pessoas que trabalhassem com honestidade e abertura de espírito. E, por último, rapidez de actuação – agir. Tínhamos esses três valores e avaliávamos as pessoas com base neles. E a eles somávamos a performance.
Há quatro tipos de gestores: os que somam a performance aos números e partilham os valores da empresa – esses são os casos mais raros; os que não têm os valores nem a performance e nesse caso a decisão é fácil – é abatê-los; os que têm os valores mas não têm a performance – e a esses dá-se uma segunda oportunidade, um ambiente diferente ou, até quem sabe, uma outra chefia directa.
O quatro tipo é o pior na maioria das empresas em Portugal e na América: é o gestor que revela a performance e os números mas é um idiota que maltrata as pessoas. Só que como mostra resultados, o patrão aceita-o e depois passeia-se pela empresa a falar de valores e comportamentos enquanto as pessoas se riem. Enquanto este tipo de gestor existir nas vossas empresas, mais vale estarem calados com discursos bonitos porque isso só significa que o líder não se importa com os valores, apenas fala deles.
TF: Acho que todos conhecemos... Acredita que o ‘coaching’ é uma boa forma de ajudar esse tipo de pessoas?
A maioria das pessoas não são treináveis.
TF: Mas há algum tipo de pessoas que valha a pena treinar?
Sim. Boas pessoas, com bons valores podem ter experiências que lhes permitam desenvolver e crescer. O nosso trabalho é sermos lideres, andar pela empresa com uma lata de fertilizante numa mão e uma lata de água na outra e fazer com que algumas flores cresçam e as ervas daninhas sejam arrancadas. E assim construir um bonito jardim. A vossa função é desenvolver pessoas a todo o instante.
AB: Há uns anos Michael Porter publicou na Harvard Business Review um artigo onde dizia que muitos executivos quando chegam a CEO de grandes empresas apanham algumas surpresas, tais como perceberem que não estão em contacto com os detalhes do negócio e, ao mesmo tempo, sentirem-se demasiado ocupados para conseguir dirigir a empresa. Concorda?
Acho que é um puro disparate. Há sistemas que permitem saber a todo o instante a realidade financeira da empresa, inquéritos de clima interno e inquéritos de satisfação aos clientes. Se souber qual o ‘cash flow’, o quanto os colaboradores e clientes estão satisfeitos, o CEO sabe tudo o que precisa para conduzir o negócio. Sabe lá ele [Michael Porter], ele nunca geriu nada!
«Quem gosta de pessoas?»
esa@mediafin.pt
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Gestão do talento, valores e missão, liderança, fusões e aquisições, empreendedorismo. Uma viagem pelo pensamento de Jack Welch, em discurso directo, conduzida por António Bernardo e Tiago Forjaz.
António Bernardo: Esteve reunido com vários executivos de topo e empresários portugueses. Com que impressão ficou do encontro?
Havia claramente um sentimento acerca de como fazer o País crescer, como colocá-lo na trajectória de outros países. Parece haver a ideia de que existem mais associações do que empresas em Portugal. E nenhuma dessas associações parece partilhar o que o ministro [Manuel Pinho] – que conheci brevemente esta manhã mas que parece ser uma das pessoas mais optimistas que encontrei no País... – pensa da economia. Se tivéssemos tido o optimismo do ministro penso que o debate teria sido mais estimulante.
AB: A teoria dos negócios diz que, em geral, os conglomerados formados entre negócios sem grande relação entre si têm fortes probabilidades de ser ‘low performers’. A General Electric foi uma excepção com uma performance fantástica. Como explica isso?
A maioria das pessoas pensa nos conglomerados como duas ou três pessoas sentadas ao centro a receber telefonemas, todos os meses ou trimestres, a relatar resultados. Nós nunca o vimos assim. A nossa função foi sempre centrada na construção de capital humano, na alocação de recursos e na transferência de ideias entre negócios.
Por que é que alguém quererá estar num único negócio quando pode ter toda esta dinâmica vinda de 20 ou 30 negócios? Podendo transferir as pessoas entre eles, proporcionando-lhes diferentes experiências, treinando gestores para lidar com todo o tipo de ambientes e fazendo com que os vários negócios aprendam uns com os outros? Se apenas se somam números sem acrescentar valor, sem elevar o potencial intelectual através da transferência de ideias e pessoas, mas vale parar por aí.
AB: Em grandes companhias, como a GE, acha que há sempre oportunidade para criar algum tipo de sinergias?
Não use essa palavra horrível, está ultrapassada! O que se passa é que se eu conseguir ter um quadro de elevado potencial em diferentes ambientes, quando ele chegar aos 40 anos terá aprendido muito, estará certamente mais experiente. Vinte e oito dos CEO das 500 maiores empresas da revista ‘Fortune’ trabalharam para mim. Eu fui capaz de lhes proporcionar um imenso treino e experiências de vida. Essa transferência de ideias e de capital humano é uma clara vantagem de uma empresa com múltiplos negócios. O interessante neste tipo de companhias é reconhecer que todos os dias há alguém que está a fazer melhor do que nós e a nossa função é encontrar esses casos, adaptá-los e usá-los.
Tiago Forjaz: Muitos dizem que a GE foi a primeira empresa a fazer da gestão do talento o seu ‘core business’...
Esse era o meu trabalho e não fixar preços ou desenvolver produtos. O meu trabalho era encontrar talento, treiná-lo e desenvolvê-lo. Pelo resultado diria que fiz um bom trabalho.
AB: Nos seus livros apresenta conceitos de missão e valores muito simples. Os consultores de gestão tentam sempre elaborar mais...
Assim vamos matar o seu negócio!
AB: Como vê a questão dos valores e da missão numa companhia?
Acredito profundamente que estas não são questões ‘soft’, aborrecidas, nem tão pouco palavras que se resumem a uma placa pendurada na parede. A nossa missão era sermos número 1 e número 2 em todos os nossos negócios, ser a empresa mais competitiva na face da Terra e, para tal, foi preciso definir os comportamentos necessários.
Em qualquer companhia é preciso fixar valores. No nosso caso, esses valores ou comportamentos passavam por odiar a burocracia e abraçar a prática pura. E acreditávamos nisso: odiávamos aqueles longos slides em ‘power point’, as reuniões que duram e duram...
Queríamos também pessoas que trabalhassem com honestidade e abertura de espírito. E, por último, rapidez de actuação – agir. Tínhamos esses três valores e avaliávamos as pessoas com base neles. E a eles somávamos a performance.
Há quatro tipos de gestores: os que somam a performance aos números e partilham os valores da empresa – esses são os casos mais raros; os que não têm os valores nem a performance e nesse caso a decisão é fácil – é abatê-los; os que têm os valores mas não têm a performance – e a esses dá-se uma segunda oportunidade, um ambiente diferente ou, até quem sabe, uma outra chefia directa.
O quatro tipo é o pior na maioria das empresas em Portugal e na América: é o gestor que revela a performance e os números mas é um idiota que maltrata as pessoas. Só que como mostra resultados, o patrão aceita-o e depois passeia-se pela empresa a falar de valores e comportamentos enquanto as pessoas se riem. Enquanto este tipo de gestor existir nas vossas empresas, mais vale estarem calados com discursos bonitos porque isso só significa que o líder não se importa com os valores, apenas fala deles.
TF: Acho que todos conhecemos... Acredita que o ‘coaching’ é uma boa forma de ajudar esse tipo de pessoas?
A maioria das pessoas não são treináveis.
TF: Mas há algum tipo de pessoas que valha a pena treinar?
Sim. Boas pessoas, com bons valores podem ter experiências que lhes permitam desenvolver e crescer. O nosso trabalho é sermos lideres, andar pela empresa com uma lata de fertilizante numa mão e uma lata de água na outra e fazer com que algumas flores cresçam e as ervas daninhas sejam arrancadas. E assim construir um bonito jardim. A vossa função é desenvolver pessoas a todo o instante.
AB: Há uns anos Michael Porter publicou na Harvard Business Review um artigo onde dizia que muitos executivos quando chegam a CEO de grandes empresas apanham algumas surpresas, tais como perceberem que não estão em contacto com os detalhes do negócio e, ao mesmo tempo, sentirem-se demasiado ocupados para conseguir dirigir a empresa. Concorda?
Acho que é um puro disparate. Há sistemas que permitem saber a todo o instante a realidade financeira da empresa, inquéritos de clima interno e inquéritos de satisfação aos clientes. Se souber qual o ‘cash flow’, o quanto os colaboradores e clientes estão satisfeitos, o CEO sabe tudo o que precisa para conduzir o negócio. Sabe lá ele [Michael Porter], ele nunca geriu nada!