CALDEIRÃO DE BOLSA

Em 1992, quando Ollila e a sua equipa começaram a reinventar o profundamente problemático conglomerado que haviam herdado, o desespero forçou-os a focarem-se de uma maneira que os seus concorrentes nunca haviam feito. Do lado dos telefones, eles apostaram no branding e no design numa altura em que os rivais colocavam toda a energia em tornar as coisas mais pequenas. No negócio das redes móveis, a Nokia aliou-se, no início da década de 90, a operadores emergentes como a Orange, no Reino Unido, e a E-Plus, na Alemanha, e roubou negócio a operadores de telecomunicações tradicionais.
Oito anos depois, a Nokia é uma empresa grande e sólida, desempenhando um papel de líder no negócio da Internet móvel. Mas não é a única. A Motorola e a Ericsson também estão atentas. A Samsung, da Coreia do Sul, emergiu como um competidor formidável no negócio dos telefones e uma grande quantidade de empresas norte--americanas, como a Palm, a Microsoft e a Phone.com, querem um pedaço da acção da Internet e têm grandes probabilidades de o conseguir.
Estas não são necessariamente más notícias para a Nokia — quanto mais tempo e dinheiro outras empresas dedicarem à promoção e desenvolvimento de novos produtos para o que a Nokia chama «sociedade de informação móvel», maior será o mercado, do qual a Nokia espera obter uma fatia.
Mas existem riscos. Um é que a Nokia pode estar a apostar na tecnologia errada. O outro risco é ainda maior: perder o código secreto. Para alcançar o objectivo de trazer a Internet para os nossos bolsos, a Nokia está a disparar em muitas direcções. Não está apenas a fazer telefones WAP, que podem navegar numa versão mais limitada da Internet; está também a criar os servidores WAP, que vão alimentar essa Internet resumida. Está a construir conexões de Internet sem fio para carros; a desenvolver produtos para o Bluetooth, um novo standard para ligações de banda larga a partir de casa ou de escritórios; e a trabalhar em videofones sem fio e em muitas outras coisas fantásticas. É entusiasmante, mas são muitos negócios para uma empresa que sempre lutou por simplificar as coisas. Entrar nestas áreas também significou comprar uma mão-cheia de start-up, maioritariamente nos Estados Unidos, e recrutar muitas pessoas. E isso tornará mais difícil preservar a sua mistura única de liberdade individual e foco empresarial.
Hoje, mais de metade dos seus empregados estão fora da Finlândia. E enquanto a maioria das operações espalhadas pelo mundo ainda têm finlandeses em cargos de liderança, as posições-
-chave vão cada vez mais para pessoas que não cresceram numa sauna.
Kent Elliot, o americano que preside à nova divisão Nokia Internet Communications, encara a questão da seguinte forma: «A Nokia está na posição única de ter um grupo de gestores que trabalham juntos há muitos anos — e agora têm muitas pessoas vindas de fora que podem fazer estremecer as coisas.» Desde que o façam sem estragarem o código secreto.

Não é de surpreender que Ollila, graças ao seu passado não técnico, pareça agnóstico relativamente às tecnologias que a Nokia utiliza. E enquanto outros na equipa são perfeitamente capazes de debater os méritos do WCDMA, do GPRS, do HSCSD ou de qualquer outro acrónimo que lhes atirar à cara, eles também se retraem normalmente, deixando os específicos para os outros. «O objectivo é ter sempre decisões tomadas por pessoas que têm o melhor conhecimento», diz Alahuhta.
O resultado é uma das menos hierárquicas grandes empresas da terra, um local onde a questão de quem manda é, muitas vezes, ambígua. As vantagens deste tipo de gestão são óbvias — encoraja a criatividade, o espírito empreendedor e a responsabilidade pessoal. Mas como é que a Nokia evita o caos?
Uma resposta é a responsabilidade financeira. A regra é que, se as receitas de uma linha de negócios não estão a crescer 25% ao ano e não parece haver sinais de se alcançar esse crescimento num futuro próximo, a Nokia larga.
Outra é que há algumas pessoas na organização cuja missão é manter a ordem. Algumas são óbvias, como o director financeiro Kallasvuo. Depois há Korhonen, agora vice-presidente sénior de operações, logística e sourcing, cuja função é evitar que a independência e a criatividade das fábricas da Nokia por todo o mundo não se descontrolem. E há o «designer-chefe», Nuovo, que entrou para os quadros da Nokia em 1995. As ideias de design borbulham em todo o lado; ele é apenas o «porteiro».
Finalmente, um aspecto crucial de manter a Nokia no caminho certo é algo que, à primeira vista, parece um pouco duvidoso: uma série de reuniões planeadas chamadas «Nokia Way». O processo começa com encontros em toda a parte do mundo para fazer um brainstorming acerca de quais devem ser as prioridades da Nokia, depois chega aos executivos de topo, que convertem a discussão numa visão estratégica para a empresa, o que depois se infiltra nas camadas inferiores, através de apresentações em PowerPoint.
Tudo isto parece ser uma insuportável perda de tempo, se não fosse pelo seguinte: só aparece nos slides de PowerPoint o que é realmente importante. Se você é empregado da Nokia e trabalha num projecto que não é mencionado, está na altura de encontrar outra coisa para fazer. Quem me falou disto foi Ilkka Raiskinen, um vice-presidente a trabalhar no projecto de «convergência digital» — a presumida convergência de telemóveis, computadores e televisão em algum tipo de aparelho de informação. Raiskinen está convencido de que as pessoas da Nokia não aturariam o Nokia Way se ele não fornecesse informação importante.
A maior parte da discussão do Nokia Way é para consumo interno. Mas, de tempos a tempos, a empresa surge com uma nova mantra pública em sintonia com a de 1992, «orientada para as telecomunicações, focada, global e de valor acrescentado». Em 1996, a Nokia redefiniu o seu objectivo como «a liderança nos mais atractivos segmentos das telecomunicações globais». O ano passado ele passou a ser «um papel de liderança, reconhecido pela marca, na criação da sociedade de informação móvel». De novo estes slogans têm algum significado. Espalhadas pelo mundo, equipas de «Nokianos» estão a trabalhar em projectos que pretendem «levar a Internet para o bolso de todas as pessoas», como Ollila gosta de dizer.

Depois de alguma turbulência no conselho de administração em 1992, Ollila tornou-se CEO. Colocou imediatamente membros da sua geração no comando dos principais negócios da Nokia, enquanto ele e Kallasvuo, que nomeou director financeiro, começaram a traçar uma rota para a empresa.
A Nokia já estava a sair do negócio do papel e da borracha quando Ollila assumiu o comando; alguns meses depois, a sua tripulação já tinha uma ainda mais definida estratégia: «Orientada para as telecomunicações, focada, global e de valor acrescentado.» A Cable Works foi-se imediatamente. Alguns anos depois, os negócios da televisão e dos computadores também já tinham ido.
Em 1994 a Nokia entrou para a Bolsa de Nova Iorque e desde o começo de 1997 que a maioria das suas acções estão em mãos norte-americanas. Com as acções a aumentarem 2300% em cinco anos, tem sido um «passeio maravilhoso» para todos os envolvidos.
Cortejar grandes investidores não foi suficiente; a Nokia tinha também de vender muito mais telefones. Crucial para isto foi uma decisão tomada antes de Ollila se tornar CEO, quando ainda liderava o departamento de telemóveis. Ele e alguns colegas chegaram à presciente conclusão de que os telemóveis se tornariam um produto de consumo generalizado. E os consumidores gostam de marcas. Até ali, os telefones da Nokia haviam sido vendidos com imensos nomes diferentes. Em 1991, a equipa de Ollila decidiu-se pela Nokia como marca única.
Na altura, a Nokia já possuía um telefone digital em andamento para a o GSM, a ser lançado em breve — a primeira chamada GSM foi feita através de um destes telefones, em 1991. Mas naquele ano a empresa decidiu criar um telefone para todos os três stan-
dards digitais: o GSM, similar ao standard TDMA, o qual parecia prevalecer nos Estados Unidos, e o japonês PDS (não, não vamos explicar estes acrónimos, não vale a pena). As entranhas teriam de ser diferentes em cada região, mas a aparência do telefone seria a mesma em todo o lado.
A liderar o projecto estava um vice-presidente de investigação e desenvolvimento de 29 anos, Petti Korhonen. Com o centro de investigação e desenvolvimento da Nokia em Camberley, Inglaterra, como sua base, ele coordenava investigadores, designers, marketeers e modelos de fabrico em todo o mundo — mais fornecedores externos. Tornou-se imediatamente claro que um telefone grande e pesado como a primeira oferta digital da Nokia, que pesava 300 gramas, nunca venderia no Japão, onde já estavam disponíveis telefones análogos com metade do tamanho. Então, tornar o telefone mais pequeno foi o primeiro grande desafio. Depois veio a aparência. Frank Nuovo, um designer de Los Angeles que trabalhava para a Nokia desde 1989, sugeriu a forma suave e redonda que é hoje a imagem de marca da Nokia.
Os primeiros telefones foram expedidos em finais de 1993. A série 2100, como foi chamado, foi o produto que representou o ponto de viragem para a Nokia. O objectivo era vender 400 mil; a Nokia vendeu 20 milhões. A maioria eram telefones GSM. A Nokia ainda mal deixou marcas no mercado japonês, embora tenha conseguido mais do que qualquer outro fabricante não japonês; nos Estados Unidos o sistema digital chegou tão lentamente que, quando pegou, a Nokia já avançara para novos modelos. Mas, ao aprender com o mercado japonês (e com o norte-americano, onde os preços são mais baixos), a Nokia criou telefones melhores. E, além disso, com o GSM europeu a dominar todos os mercados, excepto as Américas e o Japão, era ali que estava o dinheiro. Com o sucesso da série 2100, os resultados operacionais da Nokia passaram dos prejuízos, em 1991, para mil milhões em 1995 (quase quatro mil milhões em 1999).

Claro que muitas pessoas de fora não têm qualquer problema em identificar o segredo da Nokia: é Ollila. E percebe-se facilmente porquê. Quando Ollila tinha 17 anos, o director da escola na sua pequena cidade costeira finlandesa recomendou-o para uma bolsa no Atlantic College, um colégio interno no País de Gales fundado pelo educador alemão Kurt Hahn para reunir futuros líderes de todo o mundo. Os dois anos que Ollila passou lá, mais as suas posteriores experiências no programa MBA na London School of Economics e no escritório londrino do Citibank, deixaram-no com um acentuado sotaque do mar do Norte e uma maneira de ser extrovertida, nada finlandesa, que o distinguiu dos seus colegas da Nokia e da maioria dos CEO da Europa.
Ollila conseguiu imprimir na Nokia uma cultura muito forte ao longo dos anos 90. O espírito de equipa do seu Dream Team (v. caixa) tem uma justificação: eles passaram por muito juntos.
Antes de formarem esta feliz equipa, os líderes da Nokia tiveram de ultrapassar alguns momentos desesperadamente duros. Quando, em Dezembro de 1988, Kari Kairamo — CEO da companhia desde 1977 e responsável pela entrada da Nokia no mundo da tecnologia — se matou, a tragédia foi apenas o começo. O negócio de telemóveis, que em 1987 era o número um do ainda jovem mercado global, começou a perder dinheiro. Os seus empregados e gestores estavam habituados a enviar telefones às dezenas e não às dezenas de milhares e não conseguiam acompanhar rivais como a Motorola, que até sabia alguma coisa acerca da produção em massa. Os negócios de televisão e de computadores também lutavam para sobreviver. Depois, em 1991, a União Soviética entrou em colapso e a economia finlandesa foi arrastada. Os velhos negócios da Nokia deixaram de dar dinheiro e os grandes investidores perdiam a paciência. O ponto mais baixo chegou em 1991, quando o maior accionista da Nokia, um banco, tentou vender a sua comparticipação à Ericsson. Mas a Ericsson não a quis.
O turnaround começou com Ollila. Em Fevereiro de 1990, ele assumiu a liderança do negócio de telemóveis. «O que os meus superiores me disseram foi: “Tem seis meses para apresentar uma proposta sobre o que fazer com este negócio”», recorda Ollila. «Depois de quatro meses, decidi que não o iríamos vender.»
O negócio dos telefones paralisara pela baixa moral e pela desorganização. E Ollila, ficou-se a saber, tem um dom para resolver tais problemas. Dirigiu-se à fábrica em Salo para ouvir os trabalhadores e partilhar com eles os seus planos. Melhorou o departamento de investigação e desenvolvimento, que se havia tornado terrivelmente confuso, ao preparar-se para o novo padrão europeu de telemóveis chamado GSM. Este era o momento decisivo da carreira de Ollila. «Foi a minha universidade», diz ele agora. Para alguns membros-chave do conselho de administração da Nokia, ele marcou Ollila como o potencial salvador da empresa.

Não há muito tempo, da sua linha de produção saíam fraldas e botas de borracha. Hoje é o líder mundial no fabrico de telemóveis. O segredo parece estar num Dream team liderado por Jorma Ollila, o CEO que fez um turnaround espectacular.

Quando o economista do MIT Bengt Holmstrom se juntou ao conselho de administração da Nokia, há um ano, tinha uma pergunta para fazer a Jorma Ollila, CEO da companhia finlandesa: «Qual é o seu código secreto?» Holmstrom precisava de saber a resposta.

Esta pode ser uma das grandes questões da nossa era. A Nokia ultrapassou a Motorola em 1998 e tornou-se a líder mundial dos fabricantes de telefones móveis. Em 1999, a sua quota de mercado continuou a crescer, atingindo 27% (contra 17% da Motorola, segundo a Dataquest), e a companhia diz que 70% dos seus lucros provêm dos telefones móveis. A Nokia é a 11.ª marca mundial mais valiosa, de acordo com a consultora Interbrand. O seu valor de mercado era de 55 mil milhões de contos em meados de Abril — o mais elevado entre as companhias europeias (só ultrapassado com a aquisição da Mannesmann pela Vodafone). Apesar deste valor ficar muito aquém das grandes vedetas americanas como a Cisco ou a Microsoft, a confirmar-se o argumento de que os telemóveis estão a afastar os PC como a ferramenta essencial na era da informação, a Nokia ainda pode pôr estes titãs fora do rinque.
O que torna tudo isto ainda mais notável é que a Nokia é uma empresa com 135 anos, sediada na Finlândia. O seu mercado doméstico é de cinco milhões de pessoas. Não há muito tempo, da sua linha de produção saíam fraldas e botas de borracha. Por isso, Mr. Ollila, qual é o seu código secreto?
«Não existe nenhum segredo», assegura Jorma Ollila. Na verdade, algumas companhias tecnológicas possuem um código secreto que gera elevados lucros e mantém os concorrentes afastados. O Windows, por exemplo, deu à Microsoft uma arma no mercado de PC que nenhum competidor foi capaz de derrubar (apesar das recentes tentativas de um juiz federal). Numa escala menor, a Cisco e a Intel também foram capazes de defender a sua liderança e a sua tecnologia única, fazendo dos seus produtos escolhas inevitáveis para os compradores.
A quota de mercado da Nokia não é tão grande que permita fechar o mercado à concorrência — um telefone móvel que só pudesse comunicar com outros telefones do mesmo fabricante seria pouco interessante. E no seu outro grande negócio, os equipamentos para operadores celulares, a Nokia não detém a liderança: a sueca Ericsson vai à frente. Os executivos da Nokia estão religiosamente comprometidos em desenvolver standards e parcerias nos equipamentos sem fios. A ideia é que, quanto mais fácil for o uso de telefones e outros equipamentos sem fios, e quanto melhor eles funcionarem em conjunto, mais pessoas os quererão comprar. Isto faz sentido. E também significa que, para a Nokia prosperar, tem de estar constantemente a desenvolver produtos mais apelativos e inovadores que os dos seus concorrentes.
Ao longo dos anos 90, a Nokia lançou mais produtos do que qualquer outra empresa. Nem sempre foi a mais avançada tecnologicamente; apenas se preocupou em lançar produtos que correspondessem aos apetites do mercado — telefones que não precisavam de duas mãos para serem utilizados, com várias «capas» e toques e com um look muito actual. A companhia finlandesa também conseguiu distribui-
-los aos retalhistas e aos operadores de telemóveis nas quantidades e nas alturas certas. Existem três explicações plausíveis para isto: 1) A Nokia tem muita sorte; 2) Jorma Ollila é muito esperto; 3) alguma coisa na forma como a Nokia actua torna-a mais pragmática, mais concentrada e mais flexível dos que os concorrentes.

A nokia foi buscar o nome a uma fábrica de serração construída na margem do rio Nokia, em 1865. Mas os negócios actuais emergiram de algo chamado Finnish Cable Works, que se juntou com a Finnish Rubber Works e à empresa de produtos florestais da Nokia em 1967.
O sistema celular nórdico, que iniciou as suas operações em 1981, não foi o primeiro do mundo, mas, com a sua excelente cobertura, os seus preços comparativamente baixos e a sua característica única de roaming internacional, rapidamente se tornou a mais utilizada mundialmente. Os seus padrões técnicos foram mais tarde adoptados noutros países. Como resultado, a Ericsson, levou vantagem no negócio de fornecer equipamento para o sistema celular, que nunca abandonou. E a Nokia, que criou um dos primeiros telefones para o sistema, entrou para o piso térreo da indústria de telemóveis.
Kari Kairamo, que se tornou CEO em 1977, veio do lado dos produtos florestais da empresa, mas via o futuro da Nokia na tecnologia. E como os executivos que lidavam com papel, borracha e cabo não faziam a menor ideia de como começar tais negócios, Kairamo voltou-se para os jovens engenheiros do departamento de electrónica e para alguns recrutas de fora.
Foi assim que Jorma Ollila trocou o Citibank, em 1985. Apenas um ano depois, ascendia a director financeiro. Mas estavam-lhe reservados momentos difíceis, com o suicídio de carismático Kairamo, em 1988. Esta tragédia foi a mola do turnaround que transformou a Nokia na líder mundial no fabrico de telemóveis.