Ao minuto: Petróleo afunda 4% com anúncio de cessar-fogo. Israel acusa Irão de violar trégua

[C0rr3i4]

Conflito
Família família, negócios à parte
António Freitas de Sousa
16/09/13 00:06

Pedro Queiroz Pereira e a irmã Maude desentenderam-se. O que prova que nenhuma família é intocável. Acontece com todas, como mostram as histórias que se seguem.

Um ano depois de Oliveira Salazar se ter despenhado de uma cadeira e de, em segredo, ter sido destituído de um poder que já não tinha capacidade para reconhecer, o país foi novamente abalado nos seus alicerces: o empresário António Champalimaud fugia precipitadamente para o México, expondo na praça pública, habituada apenas às virtudes das classes dirigentes, os improváveis vícios privados que a herança de um tio, Henrique Sommer (falecido no já longínquo mês de Março de 1944), despoletara no seio da família.

O caso apaixonou o país, que assistiu anos a fio ao seu desenrolar novelesco - sempre com a presença de nomes colunáveis, figuras públicas dos mais diversos quadrantes e advogados com nome firmado na praça (como eram os casos de Adelino da Palma Carlos, futuro primeiro-ministro, e de António Salgado Zenha, dirigente do PS) ou de debutantes à procura das primeiras luzes da ribalta (como Daniel Proença de Carvalho).


O caso da herança Sommer estava longe de ser o primeiro, mas ainda mais distante de ser o último. A actual novela entre Pedro Queiroz Pereira e Ricardo Espírito Santo Salgado - que conta com o apoio de Maude, irmã do primeiro - faz regressar esse drama às primeiras páginas dos jornais. E os ingredientes ‘picantes' do costume estão lá todos: ligações financeiras - cruzamento de participações empresariais, numa teia que tem ramificações para o exterior das fronteiras; ligações familiares - colocando mais uma vez em evidência as intercepções matrimoniais entre as famílias que comandam a finança e a indústria, numa tendência onde, possivelmente, o amor também tem uma palavra a dizer; e o choque geracional.


Para Jaime Esteves, um dos mais altos responsáveis da PricewaterhouseCoopers (PwC) em Portugal, e que tem dedicado parte do seu tempo à questão das sucessões no interior das empresas, sobram evidências que apontam para que a guerra entre os Queiroz Pereira e os Espírito Santo seja também uma questão geracional. "Nos grupos empresariais de raiz familiar, tem de haver elementos dessa família que se dediquem ao relacionamento entre as empresas e a própria família", diz Jaime Esteves. Para o líder da PwC, "os conflitos em família são inevitáveis e nas empresas também. Quando acontecem os dois ao mesmo tempo isso pode ser devastador".


Uma das características desta espécie de salto epistemológico dentro das empresas é a mais ou menos radical alteração do racional de negócio. E o certo é que, seja no meio do estardalhaço dos tribunais - como poderá vir a ser a guerra entre os Queiroz Pereira e os Espírito Santo - seja no interior protegido dos jantares de família - a maior parte dos grupos empresariais nacionais já experimentou estas ‘dores de crescimento' - que, como diz Jaime Esteves, só são perigosas se, em vez de crescimento, resultarem na morte do paciente.

sucessão de Horácio roque
O folhetim mais recente - e, neste caso, pouco virtuoso - sucedeu quando o empresário Horácio Roque desapareceu, em Maio de 2010. Sem que nada o fizesse publicamente antever, a sua ex-mulher, Fátima Roque - uma activista política da UNITA com quem Roque esteve casado em comunhão geral de bens até 1998 - e as duas filhas de ambos, Teresa e Cristina, tomaram-se de razões. Na pior altura: a crise global estava em plena actividade, com a banca internacional a sofrer as desventuras do crescimento pouco sustentado e da aposta em veículos de financiamento, no mínimo, duvidosos. Em causa estava a partilha da posição de Horácio Roque no Banif - Fátima queria 50% mas as filhas, a custo, talvez concordem com 33% - mas não só: com as principais accionistas em pé de guerra e uma crise internacional em pleno, o banco do Funchal ameaçou entrar em falência.


Mesmo assim, as coisas correram melhor que aquilo para que apontavam alguns vaticínios: o Estado acabou por apoiar a recapitalização do banco e - apesar de a última operação de aumento de capital ter sido levemente bizarra - a instituição continuou em frente, à espera que a crise global conceda algum alívio.

Cortiça divide amorim
No lado oposto da pública ‘lavagem de roupa suja' está a sucessão de Américo Amorim à frente da corticeira. Foi pacífica, por um lado, mas por outro alterou substancialmente o posicionamento do maior operador do mundo do sector. No início do novo milénio, o empresário foi substituído por um sobrinho, António Rios Amorim e - apesar de a composição accionista da ‘holding' não ter sofrido alterações substanciais, ali continuando a pontificar os três irmãos, Américo, Joaquim e António - o grupo foi radicalmente revisto em termos estratégicos.

António Rios Amorim recentrou a actividade na área da cortiça - o grupo desfez-se inclusivamente de alguma ‘gordura', como foi o caso da actividade turística - e tornou a Corticeira Amorim numa referência mundial, desta vez não apenas na cortiça, mas também na área da investigação e desenvolvimento no que tem a ver com a aplicação daquele material às mais diversas finalidades.


Américo Amorim, por sua vez, continua a ‘divertir-se' com as suas aplicações pessoais, onde avulta uma posição de controlo na petrolífera Galp. Mas, apesar de toda a sua sageza para os negócios, no interior da Corticeira Amorim é voz corrente que foi António Rios quem soube subtrair a empresa à condição excessivamente simples de colectora de cortiça, para a transformar num negócio do século XXI.

As duas Soares da costa
O caso da Soares da Costa (SC) é mais um que não correu bem. Em 1988 - dois anos depois da abertura do capital em Bolsa - os três filhos do fundador da que era, na altura, a maior construtora nacional desentenderam-se. Por portas travessas, Laurindo Costa soube que o irmão mais velho, José, na liderança solitária da empresa há mais de cinco décadas, pretendia apossar-se da totalidade do grupo. Secretamente, reuniu um pacote de acções que lhe permitiu, em assembleia geral (AG), mudar o destino do grupo: em vez de excluído, passou à condição de ‘excluidor'.

José saiu da empresa e Laurindo ganhou dois amigos que o ajudaram a reunir o lote de acções para vencer a AG - os empresários Salvador Caetano e Rodrigo Leite (Tertir), ambos já desaparecidos, que manteriam vários negócios em comum. Laurindo tornou-se no único detentor da empresa - o irmão Fernando morreria pouco tempo depois do episódio - e recentrou a sua estratégia: internacionalização e aposta no imobiliário. E terá sido esta última que deitou tudo a perder: com o grupo descapitalizado e nas mãos dos bancos credores, Laurindo - cujos três filhos nunca quiseram saber da Soares da Costa - acabou por ver a sua empresa ir ter às mãos do empresário Manuel Fino.


Salvador Caetano sabia bem que as guerras no interior da família podem deitar tudo a perder. Mas este precaveu-se: era a décima maior fortuna do país - avaliada em cerca de 650 milhões de euros - e por isso não era de esperar que fosse uma herança fácil de gerir. Ainda em vida, Salvador Caetano quis traçar as fronteiras certas entre os seus três sucessores - Maria Angelina, Salvador e Ana Maria - dividindo o grupo o mais irmamente possível entre todos. Mas, já depois da sua morte, as coisas acabaram por não correr como o previsto. A mais nova dos três irmãos, Ana Maria, acabou por ficar com a Caetano Coatings e os 11% da construtora Soares da Costa que o pai comprara a José Costa para que este deixasse a Soares da Costa. Entretanto, mudou-se para Lisboa, onde quis tentar uma vida empresarial autónoma da restante família. Em Gaia, Maria Angelina - depois de ter dirimido algumas dissensões com o irmão Salvador - e o marido José Ramos, tentam perpetuar o nome da Salvador Caetano. José Ramos, genro do patriarca, foi durante vários anos o seu delfim, quer em termos de negócios quer da representação do grupo, mas o certo é que o actual grupo não é aquele com que Salvador Caetano sonhou.

Outra lição dos Mello
Herdeiros de um dos maiores industriais portugueses do século XX, Alfredo da Silva - que só teve uma filha, que tratou de casar com o aristocrata Manuel José de Mello - Jorge e José Manuel de Mello deram, ao longo de décadas, várias lições de ‘como fazer' um grupo familiar. Isto apesar de terem lidado com alguns dos mais terríveis ‘predadores' da economia nacional, nomeadamente com António Champalimaud, ex-cunhado de ambos por via do casamento, em 1941, com Maria Cristina de Mello, de quem viria mais tarde a divorciar-se.


Já depois da nacionalização dos seus bens e das posteriores reprivatizações - onde voltaram a ter que se haver com as ‘vinganças' de Champalimaud (no Banco Totta & Açores) - ambos souberam reconstruir o grupo e ambos souberam desfazê-lo. Não era para menos: tudo somado, Jorge e José Manuel tiveram 21 filhos (‘apenas' 9 e 12, respectivamente, dos quais só dois, tanto homens como mulheres, não se chamam Maria). Assim, os dois irmãos caminham mais ou menos separados desde meados dos anos 80 do século passado, tendo a parte de Jorge de Mello sido reconstruída à ‘sombra' da Nutrinveste e a de José Manuel na esteira das finanças, com o Banco Mello, da indústria e, bem mais tarde, da saúde.

irmãos Violas desavindos
O grupo Violas, fundado por Manuel Violas quando os canhões de Hitler já assolavam metade da Europa, também passou pela divisão dos activos. Falecido em 1991, o empresário de Espinho não deixou, ao contrário de Salvador Caetano, as fronteiras estabelecidas entre irmãos. As dissidências e as diferenças de pontos de vista entre os três irmãos (Manuel, Otília e Celeste) foram-se adensando - mesmo que sempre no interior dos encontros familiares - e acabaram por resultar num antagonismo que todos consideraram inultrapassável.


Foi assim que, no início de 2006, ficou finalmente decidida a divisão do grupo em duas metades. De um lado ficaram Manuel e Celeste - que mantiveram o controlo das áreas da cordoaria (que deu origem ao grupo), turismo e bebidas - e do outro Otília, que constituiu a ‘holding' HVF, para onde transitaram o segmento do imobiliário e uma posição de 2,9% no BPI. Foi o próprio Manuel Violas quem, em conferência de imprensa, deu a conhecer a divisão. E que afirmou que, apesar de o grupo estar ‘empiricamente' avaliado em mais de 600 milhões de euros, não tinha sido preciso mandar realizar qualquer avaliação externa - ficando assim provado que, apesar de todas as dissensões motivadas pelos negócios, os irmãos quiseram preservar, conseguindo-o, o bom-entendimento familiar.


Um dos mais recentes exemplos de repartição inter-familiar de activos terá sucedido na família Vilanova - responsável pela marca de pronto-a-vestir Salsa e pela rede de cuidados médicos Trofa-Saúde. Mas, tal como sucede em todos os outros casos - e salvo raras excepções - "os empresários não gostam de falar deste tipo de acontecimentos, mesmo que no seu caso as coisas tenham corrido bem", como dizia um elemento da Corticeira Amorim.

guerras sem solução?
Não havendo, como fica claro, um plano infalível para que uma guerrilha familiar não ocorra, Jaime Esteves deixa mesmo assim algumas directrizes que se podem tornar fundamentais. Desde logo com uma ressalva: "ao contrário do que muitos pensam, ter um CEO independente e aceite por todos à frente de um negócio familiar pode não ser suficiente para que não aconteçam os problemas". Por isso, o melhor, na perspectiva do responsável da PwC, "é antecipar os problemas e preparar a sua ocorrência": "criar instrumentos" que facilitem a compreensão por parte de todos os familiares quer da estratégia, quer do enquadramento da gestão do grupo. Mas principalmente, alerta Jaime Esteves, "ter alguém que faça a ponte entre a família e a própria empresa".


Para que, no fundo, ninguém se sinta de fora. E é neste ponto que a figura de ‘chairman' pode tornar-se numa referência importante: estando de alguma forma "acima das obrigações da gestão corrente" e sendo naturalmente alguém de craveira, o presidente não-executivo de uma empresa pode ser, quando bem escolhido, o cimento que falta para manter um grupo familiar exactamente aí: familiar.

[Quico]

“[É] o Estado que faz a burguesia em Portugal [...] uma relação de grande promiscuidade com o poder do Estado e sempre sob sua protecção, uma característica que atravessa os vários regimes”. - Jorge Costa, dirigente do BE.

Pelo que se tem visto, o BE e a esquerda em geral acham que a melhor solução para isso é dar mais poder do Estado, certo?!

[careca79]

Com uma visão muito à esquerda, mas está bem conseguido.

[SERRA LAPA]

Para quem não viu este documentário imperdível fica o site:

http://www.donosdeportugal.net/